文|雪豹財經社 何偉潔 夏志誠

編輯|高珮莙

戰戰兢兢、如履薄冰地走了7年，元氣森林終于來到一張“坐滿老大哥”的牌桌前，“算是剛剛上了牌桌”。

過去7年，新消費賽道潮起潮落。元氣森林乘著風口迅速奔跑，經歷過資本熱情回落和行業迅速洗牌，在巨頭林立的飲品賽道活了下來。

2018-2020年，元氣森林銷售額增長率分別達到300%、200%、309%。據尼爾森數據，截至2022年底，元氣森林名列國內水飲廠商第十二位，是其中最年輕的品牌。憑借大力植入、猛鋪廣告和大手筆營銷，它聲名鵲起的速度更為驚人。

爆發式的崛起，讓它一度成為巨頭圍攻的目標。

元氣森林創始人唐彬森在公司7周年慶的演講中稱，前幾年基本沒有一家飲料公司不做氣泡水，全世界所有的飲料公司都在中國市場“暴錘”元氣森林。2022年，元氣森林銷量增速降至20%。

跨過艱難的“成人之年”，坐在一張更大的牌桌前，這家明星獨角獸公司開始思考一些不那么性感的話題。

它不再高調地用互聯網思維改造一個傳統行業，取而代之的是更重的基建投入、更豐富的產品線、更下沉的價格帶，以及從關注增長到強調增長跟質量之間的平衡。面對這張牌桌上的對手，7歲的元氣森林甚至顯得姿態謙卑：不是對壘，不是挑戰，而是學習。

向成熟的“老大哥們”學習，補上與老牌巨頭之間的差距，元氣森林試圖讓自己變得更大、更穩。

史無前例地重視渠道是其中之一。

今年年初，元氣森林喊出了“降本增效，all in 銷售”的口號。從春節后第二周開始，唐彬森開始頻繁外出拜訪各路經銷商，承諾與他們建立更良性的伙伴關系。

2022年，元氣森林經銷商數量達到1300多家，并完成了100萬終端渠道的鋪設。2021年的銷售回款中，有80%～90%來自線下渠道。

“穩中求進是元氣森林今年的首要目標，今年我們已經實現了連續5個月銷量增長，前五個月的銷售業績表現超過我們期待的5%。”元氣森林聯合創始人王璞告訴雪豹財經社。今年，元氣森林希望節奏慢下來。它對經銷商制定的銷售目標增速為15%~25%，與2021年增長2.5倍的目標相比大幅下調。

在王璞看來，第三增長曲線的建立和鞏固、渠道體系的建設、人才梯隊的培養、價值觀的落地，每一個課題的重要性都排在融資和上市之前。

王璞在唐彬森早年游戲創業項目時期就與之有過合作，2018年加入元氣森林，2022年9月接任公司法人，目前主要負責市場營銷、對外公共關系等業務。此前，他曾擔任浩騰媒體高級技術策略總監、凱絡媒介談判負責人和實力傳播媒介負責人。

唐彬森總結過一個規律：人生每7年就會遇到一手同花順的牌，不 all in 就沒戲了。要做“中國的可口可樂”的元氣森林，能否抓住下一個7年？

7月上旬，王璞接受了雪豹財經社的獨家訪談，以下為節選（經編輯）：

獨角獸剛上牌桌

雪豹財經社：如何評價元氣森林過去7年的發展？它的高速成長是趕上了風口嗎？

王璞：元氣森林能發展到今天，肯定離不開時代的大勢，同時也有運氣的成分。我們的初心是要做好產品，要從巨頭林立的行業里走出來，就得有一些站在未來看現在的想法，把握趨勢。元氣森林目前在飲料行業算是剛剛上了牌桌，建立了完善的供應鏈和全國銷售與渠道體系。

過去7年里，元氣森林可以說每一步都走得戰戰兢兢、如履薄冰。大到渠道、供應鏈、原材料，小到瓶蓋，外部的很多“小動作”曾影響、困擾到我們。但這些都不是最大的挑戰，最大的挑戰來自于自身。保持好初心和定力，戰勝自己的弱點，這才是企業的護城河和壁壘。

雪豹財經社：元氣森林最近一次融資是在2021年，最高估值達到150億美元，是否有明確的上市時間表？

王璞：被外界評為獨角獸企業，給我們帶來了一些便利，也有一些困擾。估值是一種外在的評價體系，但第三增長曲線的建立和鞏固、渠道體系的建設、人才梯隊的培養、價值觀的落地，每一個課題的重要性都排在融資和上市之前。關于上市，目前還沒有可以透露的信息。

雪豹財經社：2021年底至2023年初，元氣森林的人員規模急速擴張又大幅減少，組織架構也幾經調整。這中間發生了什么？

王璞：元氣森林過去一年確實進行了組織架構的調整和升級。過去我們采用阿米巴制，像氣泡水、外星人等產品都是自成一體的阿米巴，設計、電商等都由各自的團隊負責，自負盈虧。經過調整優化后，我們打通了已有的阿米巴，建立了設計部門、電商中心，為所有的產品服務。

組織架構的調整升級非常必要，它打下了基礎，提高了效率，減少了內耗、內卷，有利于元氣森林更長遠的發展。我們在預算體系、文化建設、組織內驅力等方面取得了一點點進展，未來還需要向傳統企業更多地學習。

雪豹財經社：在管理上面臨哪些挑戰?

王璞：公司成長壯大、逐漸完善，需要建立相應的流程，流程也是為高效協作服務的，我們管這個叫管理課題。執行效率提高不應該受流程限制，如果跑一段時間發現流程有問題，是會根據大家意見調整的。我們所處的成長階段，讓我們還能非常快速地反應和調整。今年的年度重點和主題，在老唐（編者注：元氣森林創始人兼CEO唐彬森）年初的公開信里有提到：降本增效，all in 銷售。

雪豹財經社：唐彬森多次提出要向華為學習，但華為與元氣森林身處兩個完全不同的行業，具體要學習什么、如何落地？

王璞：雖然產品和市場不同，但優秀的企業還是有很多方面值得學習。科技公司有快消品公司能學習的，成熟公司也有我們能學習的。

在公司管理上，產品創新管理、財務與預算管理、數字化等制度、流程、機制，還有很多管理思想和企業文化方面的智慧，我們都會重點研究學習。當然，落地時也會結合公司的實際情況，進行謹慎、理性的嘗試。

比如，華為在產品創新的思想智慧上，提出了“云-雨-溝”的思考框架，我們的新品也要求按照這個框架來考慮三個層面的事情，這讓產品、品牌同事在思考上收斂了很多，不會過于發散，提高了效率。

渠道為王，永不過時

雪豹財經社：傳統快消品講究“渠道為王”。元氣森林早期的成功離不開線上營銷，線下渠道是你們的短板嗎？

王璞：談不上成功，只能說在當時對公司的銷量和品牌形象有一定的拉升作用。元氣森林今年有一個詞叫“伙伴”，用它來定義公司和渠道之間的關系，這是一個質變。公司對于渠道伙伴的重視提到了新高度，可以說沒有渠道伙伴就談不上用戶體驗，沒有用戶體驗就談不上用戶滿意度，沒有用戶滿意度就不會有公司的可持續發展。未來，我們會將更多精力和資源投入到渠道伙伴上，大家共同成長。

雪豹財經社：強化布局線下渠道對銷售有明顯提振嗎？

王璞：經過去年下半年到今年上半年的調整，到目前我們對成果很滿意。未來還會針對低線市場、高潛力市場出臺針對性的激勵措施，在深度分銷上，強化服務意識、提升服務能力、解決市場問題、切實提升伙伴滿意度。我們剛做了一次針對全國渠道伙伴的滿意度調查，通過調查能發現經營中存在的問題和盲區，快速改善。

元氣森林過去幾年經歷了銷售業績飛速增長的階段，今年我們希望節奏慢下來，獲得符合規律和客觀情況的增長。用一句話說，就是調整、鞏固、充實、提高。對于今年的銷售目標，我們希望保持增長即可。

從目前的數據來看，今年半年的銷售呈現回暖態勢，1-5月的實際表現超過我們期待的5%。

不把可口可樂視為對手

雪豹財經社：元氣森林創立之初的產品主打無糖零熱量，但近年來類似產品層出不窮，壁壘似乎并不高。你們的護城河是什么？

王璞：如果只是無糖零熱量，把糖換成代糖，這么看確實門檻不高。但我打個比方，從有糖飲料時代邁向無糖飲料時代，相當于從互聯網邁向移動互聯網。淘寶當初從PC版到手機移動版，它需要根據移動端的特性重新設計手機版App。

用戶需求是復雜多樣的，健康和口味的平衡，功能和場景的洞察研究，都需要重構。比如天然代糖的選取，元氣森林使用赤蘚糖醇，同時不添加防腐劑，為此我們建立了成本更高的無菌生產線。不添加防腐劑導致保質期變短，就需要更快的動銷周轉，背后的生產體系也需要花大成本。

要做到以上這些，傳統廠商需要投入的的資金和改革成本太大了，基本要推翻重構。這就是門檻。我們歡迎整個行業都實現產品升級，為消費者提供更多滿足需求的無糖產品，這也是一個大趨勢。

雪豹財經社：元氣森林今年推出了可樂味氣泡水，為什么要進入可樂這個紅海賽道？

王璞：目前元氣森林的可樂產品正在緊張地鋪貨，進入更多的渠道售賣。前期來看，市場對于這款產品的健康屬性是認可的，它選用純天然代糖、不添加防腐劑，已經讓很多資深的可樂用戶轉為元氣森林可樂的粉絲。

我們一直認為可樂是一種口味，它是紅海還是藍海，看你怎么定義它。我們認為在健康屬性上，它的優勢很明顯，差異化也很明顯，甚至沒有直接的競爭對手。

雪豹財經社：在這個賽道最大的對手難道不是可口可樂嗎？

王璞：飲品行業競爭激烈，我們有很多同行。在5月的可樂味氣泡水發布會上，老唐也說過，我們希望成為可口可樂這樣的公司，但不把它當成競爭對手。每位同行都有優秀的地方，值得我們學習，我們的想法也是向傳統飲料行業這些老大哥們學習。

我們認為目前最大的問題，是消費者認為飲料不健康。元氣森林希望和同行一起，花很長時間解決這個問題，這是一個新課題、新市場機會、新空間。

雪豹財經社：在新品研發上的理念和策略是什么？今年在供應鏈上還會有大投入嗎？

王璞：在健康和功能兩大層面儲備大量新品，這是我們堅定不移的投入方向。圍繞“極簡配料表”的產品主張，我們在全系列產品上都做了布局。今年新品節奏相對以往已經梳理完成了。目前在線下區域測試的產品有6個，分別是3茶（發茶、麥茶、春茶）、2氣（浪和MAXX）和1水（元氣自在水）。

供應鏈方面，我們有六大自建工廠，實際投產的有5座，江蘇太倉工廠在建設中。產線數量會根據實際市場需求來調整，我們一直在做工藝提升、成本優化、配套布局優化，當全市場面臨漲價壓力的時候，可以較好地克服這種壓力。