由上海報業集團|界面新聞主辦、交大安泰EMBA作為獨家學術支持單位的第五屆【界面新消費盛典】云峰會于7月28日順利舉行。界面新聞力邀來自交大安泰、艾瑞咨詢、陽獅集團等多家知名機構，如新中國、網商銀行、老盛昌、自嗨鍋、耐飛、上海家化、順豐同城、永璞咖啡、MAIA ACTIVE等消費領域知名品牌共襄盛會。與會嘉賓就盛典主題“新品牌、新場景、新業態”發表了多篇主旨演講及圓桌對話。數據統計，云峰會當天共有20余家媒體平臺同步直播，在線人數超500萬。
參與本屆云峰會的品牌還有瑞幸咖啡、益海嘉里金龍魚、一嗨租車、猴牌茶業、唯品會、康佳、朱炳仁·銅、魔方公寓、中銀消費金融、SK-II、波司登、特步、佰草集、維多利亞的秘密、北京環球度假區、J&T 極兔速遞、海龜爸爸、餓了么、叮咚買菜、盒馬鮮生、京東物流、支付寶、天貓、茅臺、安井食品、古茗奶茶、盧米埃影業、Aqara綠米、星典影城、美團、桃李面包、軒媽食品、東鵬特飲、Shake Shack、華為、方太、極米、藍月亮、貝親、YeeHoO英氏、84消毒液、得寶、百度地圖、RoyalCanin皇家、貝親……等百余家品牌。
以下是老盛昌總經理施建峰主旨演講《疫情下，餐企內核修煉及發展》文字實錄——
大家好，我是上海老盛昌餐飲管理有限公司總經理施建峰，今天我跟大家分享的是《疫情下餐企內核修煉及發展》，今天的主要內容是想跟大家分享老盛昌在疫情下的發展路徑，希望能給到您一些思考和不一樣的借鑒。
老盛昌在整個疫情當中，我們圍繞著兩個點來展開，第一個是打造韌性組織，第二個是建立確定的企業戰略方向，來穿越不確定的外部環境，其中韌性組織的打造和企業戰略方向的確立，這兩點是確保了老盛昌在疫情當中立于不敗之地的主要來源和源泉。
韌性組織，我非常崇拜北大光華的曹仰鋒教授講的韌性組織的打造，今天我也借鑒了他的模型，韌性組織打造的模型，結合老盛昌的企業戰略，給大家做一個細部的分解和分享。
大家都知道，不確定的外部環境也給我們帶來了很多的商機和發展，其中主要是消費者在這3年內的消費行為發生了急劇的變化，主要變成從線下的消費逐漸向線上轉移，其中就催生了幾個行業的發展，第一個是生鮮到家的賽道，以及預制菜賽道的發展。其中還有一個表現方式是shopping mall商業逐漸向社區商業轉移。對企業來說，看到了在需求側的顧客消費行為變化的時候，也就是說給企業帶來了更多的商機，企業必須抓住這些商機來變化自己的應對政策，來增加企業的競爭力。
我認為人是企業最大的資源，通過人，打造企業自己的韌性組織，才是真正的競爭力的體現。打造一個韌性組織，我們的前提是要堅持長期主義，保持韌性成長，這個企業才是可持續發展的。
從規模和時間兩個維度來分析的話，我們有三種模型，第一種是急速成長，第二種是韌性成長，第三種是緩慢成長。作為老盛昌這個老字號傳統企業來說，我們選擇的是韌性成長。急速成長所帶來的快速的發展和龐大企業人員的發展會出現斷檔，梯隊會出現斷層。緩慢的成長會給團隊帶來人員的發展瓶頸，很多有才華的人員會離開組織，離開企業。我們老盛昌選擇的是韌性成長，堅持長期主義，讓一個企業的人才發展得到完整的梯隊建設，能夠在長期的發展過程當中，保持梯隊的持續性培訓和持續性成長。這是我借鑒北大光華曹仰鋒教授的五個修煉，這也是我非常認同的一個修煉與措施，我們老盛昌就是按照這組織的五大修煉來推進的。
首先我跟大家介紹一下老盛昌在經營戰略方面具體的做法，因為老盛昌是一個從事面點類的企業，主要的競爭力和擅長的領域就是面點和包點類的技藝傳承，所以說，我們整個集團，圍繞的戰略就是圍繞著供應鏈的面制品和包點類的生產和制作，以及門店端的包點類和面條類的銷售和深化。所以說，整個公司從上到下都是同頻共振，聚焦一個戰略目標。
第二是穩健資本，作為一個傳統性的連鎖餐飲企業，我們跨界了食品制造和產品零售，作為一個傳統行業，我們在現金流的管控上是現金為王，在資本的杠桿上面，我們的借貸和第三方的資本運用是處于比較保守的狀態，我們的貸款率是非常低的，幾乎為零。在盈利方面，我們對每一個中心，每一個門店，每一個第三方銷售，我們都是以盈利為目的的，只聚焦有利潤的生意。所以說在資本上，我們老盛昌集團是處于穩健的狀態。
第三，在互惠關系方面，這里有三個關系是我們老盛昌韌性組織的核心，其中員工關系是我們最看重的，員工的薪資體系及績效考核、及時的獎勵，這是我們做得非常及時和積極的，也能確保員工對企業有完整的信賴程度；在顧客關系當中，眾所周知，老盛昌公司在上海已經立足二十多年，我們給顧客真正的價值是性價比三個字；投資者關系，對所有的外部投資者和內部股東，老盛昌每年做到及時分紅，及時給投資者回報，讓投資者對企業有足夠的信心，來支持企業的執行和發展。
第四是韌性領導，強調的是批判性思維和學習力這兩個點，批判性思維在我們企業當中運用得非常多，主要體現在我們每個月定期的腦力激蕩，中層和高層的互相腦力激蕩，產生更多不同的意見和方法來看待自己的企業，對外部和內部的認知達到了平衡，而不是片面地認知一個方向，我們要做到自以為非，而不是自以為是，這樣的企業就有很強的競爭力。
關于學習能力，老盛昌有自己完整的商學院，有自己內部的培訓體系，每個月我們都會對基層和中高層進行不同課程的培訓和學習，同時我們還增加了很多第三方的思維和外腦的運用，我們聘請了第三方的咨詢公司，來做一些行業以外的思維的學習，讓整個團隊保持了韌性的領導力。
第五個是至善文化，這個我們是借鑒了日企的一些勇士精神，主要是體現在兩個方面，一個是不斷追求卓越，還有一個是文化一致性，就是讓員工跟企業達成了生命的共同體。
所以說，在塑造韌性組織的五項修煉與措施當中，我們認為這五個方面是保持組織抵抗力的一種途徑。
我們認為組織韌性是一種能力，其中的一個表現是員工個體在危機中迅速重新配置資源，并積極應對突發事件的能力，因此，在組織動蕩和變化的時期，員工的情感承諾是非常重要的，因為情感承諾的高低，影響了員工個體在動蕩時期挽救組織的個體韌性，正向積極的情感有助于提高組織韌性。這段話的意思是說，當組織韌性是一種資源的配置，能夠迅速在疫情當中調動每一個個體對組織的貢獻，讓組織具有更強的競爭力，能夠從低谷返回到正常的軌道，特別適用于目前3年來的外部不確定的環境當中。
第二部分，我跟大家分享的是確定企業內部的戰略方向，也就是剛才我們所說的五項修煉當中的第一個，精一戰略。
每一個企業都有自己的戰略方向，以我們老盛昌來說，我們有自己的特色，我們有一個計劃叫做“31Q戰略計劃”，我們作為一家傳統企業，我們給自己定位的是每3年要制定一個戰略，3年當中，其中的每一年我們要制定一個長期計劃，為了配合這個長期計劃，我們四個季度會做一個短期行動計劃來支撐這個長期計劃，最終3個長期計劃來達成支持我們的整個3年戰略目標，這就是我們的“31Q”的內部分解和組織架構。
我來分享一下，從2020年到2022年，我們老盛昌總共做了三件事情，第一個聚焦產品食品化，第二個是門店零售化，第三個流量私域化，我們三年主要的目標就是圍繞著這三個方向。
第一個，產品食品化，我們在2019年投產了老盛昌食品工廠，我們有1萬3千平米的食品制造廠，專門來制造我們的面點類和包點類，讓我們的產品走向預包裝產品，能夠流通到第三方，向C端銷售，也提升我們的保質期。
第二個，我們深化門店零售端，使我們的預包裝食品能夠在傳統餐飲企業里面跨界，走向零售化。
第三個，在公域流量出現瓶頸的時候，大家都知道，在“餓美”平臺，公域流量出現緩慢增長的情況下，私域流量對企業來說，它能提升顧客的黏性和復購率，所以在私域流量的打造上，老盛昌也是花了很多心思，從2020年的8萬會員，到2022年6月份的300萬會員，我們花了兩年的時間。
接下來，我們2023年至2025年的戰略，在前3年的基礎上，逐步又深化出了4個戰略目標。
第一個，門店模式的迭代。就是從目前跨界零售的商業模式，我們將體現為堂食、外帶、外賣+零售的模式，不斷地優化它。
第二個，工廠生產的迭代。從中央廚房到食品工廠，以及現在的自動化生產的迭代，來提升人員的頻效和生產能力。
第三個，電商模式的重組。電商其實是一個很大的概念，在傳統連鎖來說，很多人認為電商就是天貓、淘寶的第三方銷售，其實目前的電商模式不僅僅是線上平臺和外賣平臺，其實對我們傳統餐飲來說，有很多社交式的電商模式組合，這個組合要根據自身企業產品的特性和團隊的能力來重新組合，例如抖音的銷售模式，例如“上海團長”和帶貨模式，這些都是我們的組成部分。
第四個，也是老盛昌現在最重視的一個方向，就是數字化賦能，我們的數字化不僅僅賦能于辦公自動化，公司這一塊，我們也賦能給門店這一塊，我們主要讓門店支付自動化，讓客戶以更快捷的方式獲取企業的信息。我們的數字化賦能到后面的供應鏈、工廠生產，讓工廠在生產當中，更能提升生產效率和管控生產利潤。所以說，數字化是我們賦能前面三個模塊的主要的催化劑。
所以，我們認為，任何一個企業，無論它在什么樣的環境當中，只要通過兩個方面的修煉，第一個是組織的修煉，第二個通過組織修煉以后，來設定完整的符合企業自身條件的企業戰略，我們一定會穿越這個不確定的外部環境。
謝謝上海報業集團和界面新聞提供這次機會，讓我們老盛昌能夠給大家講解分享這些在疫情下的發展路徑。老盛昌在上海的這次對上海的社會保供，我們做到了3200多個社區的點對點的配送，也為市民送去了可口的食品，并且對上海市重點企業上港集團及重點方艙醫院進行了保供措施，讓城市的運作更順暢。
謝謝大家給老盛昌更多的建議，讓我們發展得更好。
感謝本次論壇獨家學術支持單位：交大安泰EMBA、機構支持：艾瑞咨詢、陽獅集團、奧緯咨詢、官方貴賓伴手禮：朱炳仁·銅。
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