文|聞旅

宣布組織改革后的飛豬，邁出了新的一步。

4月26日，飛豬旅行宣布與租租車達成戰略合作伙伴關系，雙方將在供應鏈建設、數字化運營、客戶服務、海外市場等領域展開深入合作，租租車平臺上的門店和車輛資源將全量接入飛豬租車頻道，雙方還計劃在一年之內實現飛豬上的租車商家數量翻倍增長。值得注意的是，就在雙方戰略合作前一天，飛豬租車宣布自2022年4月起減免平臺商家1.5萬/年的年費，并推出“飛豬租車-商家版”App。

兩則信息連起來看，正如飛豬旅行總裁莊卓然在宣布組織改革的內部信中寫到的“做強供給、做深服務”一樣，租車業務成為飛豬進一步“適配旅游行業屬性”的首招“棋”。或許，從其中還能管窺出改革后的飛豬的未來“棋局”。

01 從圈養轉放養

按照莊卓然的說法，組織變革是飛豬深度思考后的決定，本質是基于對市場的尊重，向重服務、重履約的組織能力轉化。

作為阿里巴巴旗下的全資子公司，根據飛豬方面的表述，飛豬在集團的定位不變、戰略不變、戰略資源不變，只不過進一步提供制度保障，讓飛豬有更靈活的空間圍繞市場特性進行深層次的組織改革。形象理解，即從此前的圈養轉為放養模式。

由習以為常的“圈內投喂”狀態轉向“牧場覓食”，“大戶人家的小兒子”在面對這一抉擇時，往往缺乏足夠的自驅力。但說句可能是潑冷水的話：面對當前疫情下極度艱難的旅游市場和強敵環伺的競爭對手，“放養”的飛豬能跑多大的馬圈多大的地、長出多少肌肉來，還是取決于它接下來的耐力和執行力。

從相關進展來看，飛豬的這一改變絕非服務于營銷的“口嗨”。

近期的飛豬租車業務可作為一個考察樣本。公開數據顯示，租租車的業務覆蓋近200個國家和地區，6000多個城市及20萬家門店，具備7×24小時中英文客服能力，并提供景點門票、當地玩樂、保險等自駕游相關產品。隨著雙方牽手，租租車自2011年起花費11年時間建立的國內外租車供應鏈及客戶服務能力，未來都將成為飛豬租車業務的供給補充。

有了租租車的供給依然不夠。多份租車行業研究報告稱，疫情之下更靈活、安全的租車需求甚至不降反升，成為旅游市場中不可多得的亮點之一。天眼查數據顯示，2020年和2021年國內新增汽車租賃相關企業均超過20萬家。飛豬顯然明白，對于重線下交付的租車行業而言，越多的商家就意味著越多的車型、門店和體驗選擇，就意味著越大的生意增量。

所以，飛豬與租租車的官宣內容中這樣一條信息值得格外重視：雙方計劃在一年之內實現飛豬上的租車商家數量翻倍增長。橫向來看，與攜程租車的代理模式不同，飛豬租車的平臺模式以及其“明顯低于行業平均水平的傭金”“商家按單實時回款的0賬期”，已經使其在過去兩年時間內吸引了包括悟空租車、一嗨租車、神州租車等超大型商家入駐，整體的租車商家數量自2020年起連續翻倍增長。但飛豬仍不滿足于此。目前關于雙方商家拓展的重點是國內、國外還是兩者兼有尚不得而知，但飛豬租車在供給上有強烈的“變重”愿望已成為不爭的事實。

“旅游業的市場和消費者需求完全不同于電商，用實物商品零售平臺的解決方案和組織能力，并不能解決好消費者在旅游過程中的問題，也無法充分釋放數字化對商家和產業的紅利。只有讓我們的組織與市場需求更加適配，才能更好地服務客戶、為行業帶來增量價值。所以，市場好的時候該做，不好的時候更該做。”

這一觀點背后體現的信號是：飛豬似乎想明白怎么干了。互聯網追求極致的人效不假，但在旅游這樣一個重服務領域，平臺增量價值的兌現，必須將服務貫穿到從行前到行程結束的全流程，寄希望于通過粗放的流量導入做“甩手掌柜”，業務運營無法實現正向循環。

反饋到商戶端，業者的感知同樣明晰。在白天鵝賓館副總經理林鎮海看來，飛豬改制的根本原因，是電商運營模式在旅游這個徹頭徹尾的服務產業的發展中遇到瓶頸，所以亟需通過這種自我改革的方式，實現“大破大立”。

“飛豬急需通過自上而下的改革提升組織整體戰斗力，并通過進一步下沉供給側提升平臺競爭力，通過服務提升用戶口碑和粘性。飛豬內部組織改革提效伴隨著對于自身業績增長的預期，商家可借此機會和平臺合作共同提升產量。”

飛豬踐行此觀點的蛛絲馬跡并非只開始于組織改革后，事實上，飛豬對平臺服務體系的完善“一直在線”。自2021年下半年，飛豬已經陸續推出的包括景區安心游、酒店疫情安心退、升級國內機票退改服務：申請即墊退以及2小時內到賬及用車7+2服務標準等創新服務。

02 下一步，跑馬圈地？

2021年7月，阿里巴巴宣布組建包括餓了么、高德和飛豬在內的生活服務板塊，由俞永福代表集團分管。在阿里巴巴高度重視并作為未來大戰略重點板塊培育的生活服務板塊中，飛豬承擔的任務是組織好旅游類產品的供給，做好阿里生態內部的用戶滲透。

“當務之急是回歸創業者心態，在各條線提升饑餓感和專業能力。”莊卓然在內部信中這樣說道。挑戰與機會同在，此次飛豬“改革”，本質上掌握了更大的自主決策權，未來還可借激勵性期權調動團隊積極性，加快飛豬平臺的核心能力建設和核心價值增長，以便于未來更好地反哺集團戰略。

據了解，在模式更新方面，飛豬在內部提出了四個戰略基點，供給、服務、效率和全球化。

在供給側，飛豬不斷加碼供應鏈的布局和投資力度。更多的此前動作也逐漸被市場關注和重提。國內市場方面，2021年9月，飛豬宣布戰略投資小豬民宿，小豬的80萬套房源全量接入飛豬，同時雙方將深度整合供應鏈深耕民宿行業；同月，新三板公司倍施特發布公告稱，擬發行股票募集資金不超過1.5億元，新增投資者浙江阿里旅行投資有限公司包攬全部份額。

海外市場也在加碼。2020年9月，阿里巴巴(中國)網絡技術有限公司以3.85億元的價格受讓眾信旅游股份，成為眾信第三大股東；同時，雙方達成戰略合作并擬出資設立合資公司，從事旅游產品分銷解決方案系統能力輸出以及旅游產品分銷平臺業務，去年12月阿里網絡再次增持眾信，躋身眾信第二大股東。

2021年4月，全球酒店B2B分銷公司道旅宣布完成數億元人民幣B輪融資，阿里巴巴是領投方。道旅官網顯示，該公司擁有全球超70萬家酒店資源、遍及近7500個主流城市，上游對接全球超過600家大型酒店批發商資源及超過3萬家知名酒店集團直簽資源，下游合作伙伴數量超過2萬家。

值得關注的是，疫情前的幾年飛豬大部分酒店資源來源于渠道商；截至現在，飛豬平臺80%的酒店都是直連直簽。這是飛豬深入旅游行業至關重要的一步。

在服務側，飛豬也在逐步重視提升服務能力，持續加大對客服、BD團隊的擴容。飛豬將這一改革稱之為打造“海陸空”一盤棋，“空軍”是電商平臺，“海軍”和“陸軍”則是側重于供應鏈建設、客戶服務、技術維護的地面部隊。據透露，飛豬與租租車戰略合作外，近期還在南昌建立了用車業務專屬的客服團隊，旨在進一步提升解決復雜問題的用戶服務保障。

得益于飛豬持續的自我迭代，越來越多的商家對于旅游電商有了全新認識。林鎮海談到，面對疫情帶來的本地消費崛起，商家既要通過電商平臺觸達廣闊的外地客群，也要切實做好本地客群的精細化運營。

“從飛豬的數據來看，疫情前旗艦店外地訪客占比約60%，目前廣東省內客群占比超90%，而結合飛豬平臺年輕化的用戶特性，我們酒店在產品設計上也更加‘有的放矢’。至于未來平臺的進化方向，希望飛豬可以優化‘目的地’版塊，比如除現有內容、攻略等信息外，增加目的地商品專屬版塊。”

從這些變化中抽象出來分析，飛豬雖然在“變重”，但整體的平臺定位沒有“反轉”。

事實上，飛豬很早就與OTA主動區隔，在2020年飛豬宣布推出旅游業首個百億補貼時，莊卓然就特別強調，堅守OTP定位的飛豬會繼續堅定地做平臺，繼續為商家和消費者提供OTA提供不了的價值。

“比如基于數據的會員營銷、會員增長，基于直播內容的產品更好的表達自己的服務。再比如說，基于支付寶小程序、基于旗艦店，能夠把服務的品類做進一步的拓寬，從而提升企業的坪效和人效。”

如何理解這種“OTA提供不了的價值”？林鎮海從“更多的曝光機會、更廣泛的人群觸達、更高的銷售額”、“多種形式的產品帶動酒店整體收益提升”以及“靈活的產品形式給酒店餐飲產品銷量和收入提供可能”三方面進行了闡述。

“以白天鵝參與的2021年3月底飛豬超級品牌日活動為例，活動期間酒店產品銷量達658萬，環比2019年GMV同期提升38倍；同期酒店總曝光量達538萬；相較于其它OTA渠道相對單一的產品形式（日歷房為主），飛豬首創套餐類商品，酒店通過區分套餐和日歷房的產品策略滿足不同客群需求，從而提升酒店收益，2021年酒店套餐收入已占酒店整體收入的10%（到賬緯度）；除客房外，飛豬旗艦店也上線了餐飲產品，白天鵝得以將優秀的米其林/黑珍珠餐廳食品介紹并售賣給客人。”

要指出的是，盡管平臺模式想象力十足，但由于商家提供服務的能力參差不齊，飛豬要做整合者，技術能力、商務關系、人力成本要通盤考量，做好服務的難度更大，思路一定會和OTA不一樣；同時，由于基因使然，飛豬迅速建立龐大的客服團隊效率不高，而且會造成固定人力成本高企，在疫情時代不明智也不現實。

莊卓然曾表示，飛豬希望在供應側創造更強的網絡效應、與生態公司共同創造更強的服務能力，以此作為出發點來思考去布局。“旅游業是典型的供給驅動需求的行業，站在平臺視角上給消費者創造不一樣的體驗和價值，供給側的韌性和能力決定了消費者體驗需求的升級的彈性到底多大。”莊卓然說。

旅游業的服務是“大服務”，不只是客服能力，而是供應鏈能力、整體承接用戶體驗的能力較量，需要系統性建設。整合分散和長的產業鏈路是必經之路，這是旅游業下個10年最大的挑戰，也是最大的增長空間。