文｜礪石商業評論 田姍姍 

1975年，婦女解放運動在美國興起，越來越多的女性走進職場，成為企業管理中的重要角色。當時美國一家媒體向正深陷雇傭歧視案的通用汽車提出一個問題，“通用汽車會產生一位女性CEO嗎？”彼時的通用汽車處于巔峰，是全球最大的汽車巨頭。

47年后，答案終于出現了。

2014年1月，瑪麗·博拉（Mary Barra）被通用汽車任命為CEO。她是通用汽車成立100多年以來的第一位女CEO，也是全球車企巨頭中的第一位女掌門。

2014年的通用汽車雖然走出了2009年破產的陰影，但全球市場份額不斷下滑，早已不復昔日繁華。而瑪麗·博拉的上任卻被寄予厚望，“沒有誰比她更能摸準通用汽車的脈搏”。

瑪麗·博拉確實不負眾望，在過去8年中，她獲得了一個新的稱號：拯救通用汽車的“超級瑪麗”。可見她的領導獲得了認可。

為什么瑪麗·博拉一上任就被寄予厚望？被稱為“超級瑪麗”的她又給通用汽車帶來了哪些改變？作為百年通用汽車的第一位女性CEO，她有什么職場成長經驗值得分享？

1、從車間實習生成為CEO，她用了36年

瑪麗·博拉是個土生土長的通用汽車人，出生在底特律，父親是通用汽車的一名工人。她從小就喜歡數學和科學等學科，也喜歡跟在父親旁邊研究汽車。

1980年，18歲的瑪麗進入通用汽車學院讀大學，并以學員身份到通用汽車的工廠做車間實習生。畢業后她就直接留在了通用汽車。

在成為通用汽車的CEO之前，瑪麗在通用汽車經歷了數十年的培養期，職業晉升之路與通用汽車發展史上最為關鍵的幾個拐點緊密相關。

比如，1980年代末，通用汽車推出了通用汽車獎學金項目以資助內部優秀人才去斯坦福商學院深造學習，瑪麗成功申請到獎學金，進入斯坦福商學院攻讀MBA。這令她成為通用汽車少有的兼具工程學背景和管理學背景的人才，為之后的晉升打下了基礎。

1990年代初，通用汽車因市場份額不斷下降、出現了高達235億美元的巨額虧損，因此提出了“降低成本、提高效率”的戰略任務。此時擔任制造規劃經理的瑪麗，主動承擔了這一任務。

她借鑒豐田汽車的精益生產，為通用汽車設計了一套提高效率、降低成本的標準化流程，并通過和其他高級管理者合作，將這一流程推廣到全部工廠中。因為這一突出貢獻，1997年瑪麗被提拔為CEO行政助理。

1998年，通用汽車遭遇了60多年來最大的一次罷工事件，瑪麗被指派負責工人和管理層的溝通工作。她發現，工人無視管理人員的安排和警告導致生產效率低下的原因，是因為工人并不懂公司已瀕臨破產危機，必須降本增效，而是認為公司在故意讓他們做出讓步。

為解決這一問題，瑪麗專門設計了一套可評估溝通效果的溝通機制SPQRCE（分別代表安全、人、質量、相對性、成本和環節），在那個電子郵件、移動通訊和智能手機都沒有普及的時代，通過電子看板及時公布生產線的產量和各項指標，讓每個工廠的工人和管理人員都更加關注公司績效以及自己為績效所做的貢獻，避免出現誤解而影響生產。瑪麗設計的這套溝通機制一直沿用到2018年。

2004年，通用汽車盛行“成本文化”，此時作為制造工程主管的瑪麗，基于她十年前在通用汽車落實的生產方式，創建了一套精益審查方式來審查控制每個生產部門的造車成本，而且改變了通用汽車內設計師和工程師各行其是的流程，優化了汽車制造流程。

2009年，通用汽車申請破產保護后，瑪麗又轉任為人力資源副總裁，完成了在大規模裁員中留住有潛力人才的任務。她還與當時通用汽車的最大股東美國財政部代表談判，為通用汽車的高管團隊爭取合理的薪酬。這些努力，為風雨飄搖中的通用汽車留住了轉型的團隊基礎。

從電氣工程師、CEO行政助理、制造工程的主管到全球產品研發副總裁、全球人力資源副總裁，多個關鍵崗位的歷練，令瑪麗·博拉成為通用汽車史上第一個從基層一步一個腳印成長起來的CEO。

前任通用汽車CEO丹·艾克森評價她，“無論是管理、技術、人際關系還是對公司內部機制的理解，她都有著豐富而深刻的經驗。她是我見到的最有天賦的經理人之一。”

相比之前兩任空降而來又短暫離開、非汽車行業背景的CEO，瑪麗更懂得通用汽車的復雜業務、文化頑疾、高福利弊端，也更清楚從工人、管理人員到高管團隊的不同訴求，也更有決心和耐心幫助通用汽車轉型。這也是為什么她的上任在內部贏得了熱烈歡迎的原因，因為他們終于迎來了一位“地道”的“通用汽車人”。

2、拯救通用汽車的“超級瑪麗”

2014年初，通用汽車被爆出點火開關丑聞事件：已上市十年之久的科寶車系，存在點火開關故障，導致數十人死亡。作為剛上任一個月的領導者，瑪麗在危機中挺身而出，展示了教科書級別處理危機的方法：

?召開記者發布會，發布道歉聲明，拜訪受害者家屬并制定賠償計劃；

?啟動“為安全發聲”的流程變革，要求員工如果對汽車安全有任何疑慮，必須向經理匯報，如果得不到滿意的答復，可以直接聯系她；

?提出“再無爛車”口號，設置了通用汽車史上第一個“全球安全負責人”的職位，要求全公司深入挖掘未解決的安全問題，一出現任何安全問題就必須召回汽車。

到2014年年底，通用汽車總共召回了3200萬輛汽車，超過了公司前三年的銷量，并打破了單一汽車生產商的召回紀錄。

這些快速推出的舉措，雖然沒有讓通用汽車的所有消費者滿意，但瑪麗還是贏得了部分消費者的信賴，也贏得了內部員工、美國財政部和其他同行業人士的贊賞，認為她勇于擔責，并展示出了能徹底變革通用汽車的魄力。在這之后，瑪麗·博拉被譽為能拯救通用汽車的“女神”。

不過，點火開關質量門事件還是對通用汽車造成了不可估量的損害。此時的通用汽車已然是一位病入膏肓的巨人：內部是官僚主義盛行、看重短期利益、沒人愿意承擔責任的文化氛圍；外部表現是全球市場份額不斷下滑，面對豐田、大眾的步步緊逼，無力招架。

瑪麗在通用汽車待了40多年，親眼目睹了通用汽車從50%市場占有率時的輝煌，到最終走向破產時的窘境；見證了通用汽車一路衰敗時高管團隊仍舊自我陶醉、固步自封的表現；也親歷了通用汽車錯過網絡發展和電動汽車浪潮的時刻。她深知通用汽車活在舒適區的“病因”所在，明白企業需要徹底地轉型，而且是要面向未來的轉型。

她說，由于科技的進步，未來10年的汽車市場變化會比過去50年的變化加起來還要多。所以，抓住未來10年的發展機遇就非常關鍵了。

隨著汽車產業從內燃機向電動化、智能化方向發展，她開始更加關注新能源汽車和互聯網汽車，尤其是當特斯拉和谷歌分別成為新能源汽車和自動駕駛技術方向的領先者時，她意識到通用汽車的競爭對手遠不只局限于傳統汽車行業的競爭對手。

作為一名領導者，瑪麗·博拉將困境與挑戰轉化成變革的催化劑，帶領通用汽車開啟了艱難轉型。

3、變革與轉型

(1)規模小一些，但獲利多一些

瑪麗·博拉認為，通用汽車的龐大業務和追求擴大市場份額的戰略會耗盡現有的資金和資源，不利于盡快向電動化和智能化的轉型。她選擇規模小一些，但獲利要多一些。她對公司強調，提高已投入資本的獲利能力與回報，要優先于擴大市場份額。

為此，她一方面大刀闊斧地關閉了不符合未來電動化和自動駕駛趨勢的工廠。從2018年底到2019年，通用汽車關閉了8家生產工廠（其中北美市場有5家工廠關閉），裁掉了14000多名員工。雖然因此導致通用汽車北美工廠再次出現大罷工的抗議事件，但這些工廠的關停為通用汽車的轉型提供了約60億美元的資金。

另一方面，她果斷退出不具備優勢、不盈利的市場，比如俄羅斯、印尼、印度、澳大利亞等市場，還把歐洲市場的業務轉售給法國標致雪鐵龍集團，只重點發展中國和美國這兩大汽車銷量最高的市場。

一通“瘦身操”下來，通用汽車旗下只剩下5個汽車品牌：凱迪拉克、別克、雪佛蘭，以及上汽通用旗下的五菱和寶駿。品牌少了，但通用汽車的盈利卻提高了。2021年，通用汽車的凈利潤突破100億美元，創破產以來的歷史新高。

不過比較可惜的是，通用汽車在電動汽車領域，還沒有太大起色，其電動車銷量不僅落后于特斯拉這樣的新興公司，也落后于老對手福特。其實通用汽車是傳統車企中最早擁抱電氣化的一家，早在1996年就推出了一款面向市場的電動汽車，瑪麗還被指定為其中一款氫燃料電池的輕型混合動力卡車的負責人，但種種因素影響之下，最終錯失了機遇。

也許冥冥中，瑪麗注定是帶領通用汽車轉向電氣化、智能化發展的人。

(2)以“零排放、零事故、零擁堵”為愿景做轉型

瑪麗·博拉知道企業使命愿景是非常重要的內驅力。她非常欣賞蘋果的使命愿景。其實早在斯坦福讀MBA時，她就聽過喬布斯的演講，并深深為之折服。所以，她一上臺就將通用汽車的愿景更新為3個詞“零排放、零事故、零擁堵”。為了實現這一愿景，她開啟了兩個方向的轉型措施。

第一個方向是：通用汽車加快自身轉型。2015年，在她的支持下，通用汽車推出了4G汽車，當年推出的30款車型中都配備了4G LTE網絡，方便車主將自己的智能手機與汽車相連。此外，她還通過投資或者收購一批電動汽車領域的初創公司來推動轉型，比如2016年投資美國共享模式出行服務的供應商Lyft，2017年收購了自動駕駛技術公司Strobe。

第二個方向是：通過投入研發重金來推動自身轉型。2019年，通用汽車剛關閉了9家工廠，2020年之初就爆發了新冠疫情。在這種情況下，瑪麗·博拉依然公開表示要在2020-2025年投入200億美元向電動化和智能駕駛領域轉型，推出30款電動汽車，以努力實現“零排放、零事故、零擁堵”的愿景。2021年，她又把投入金額追加到350億美元，可見其決心之堅。

目前通用汽車的轉型尚未完成，其電動汽車2021年銷量在美國市場只有6%，而特斯拉是70%。不過，瑪麗并不會輕易認輸。2022年初，她立下了“軍令狀”：到2025年通用將生產100萬輛電動汽車。如果能順利實現，將是通用汽車轉型之路上的重大里程碑。

變革戰略落地成功，還要依托于正確的企業文化。正如德魯克所說，“文化把戰略當早餐吃”。瑪麗大刀闊斧推行變革措施的同時，也開始用行動一點點改變通用汽車僵化的企業文化，她稱之為“通用汽車式點頭”。

(3)用行動改變“通用汽車式點頭”的文化

在通用汽車，過去開會時每個人都會就某項行動方針表示同意，但散會后沒有人真正落實會上達成的共識。這種“通用汽車式點頭”的企業文化，是點火開關故障存在十年之久都沒有被發現和解決的根本原因。瑪麗從來不認可“通用汽車式點頭”，她早就呼吁大家改掉這一想法和行為。

這也反映出通用汽車的企業文化有多難以改變。瑪麗之前的多任CEO都曾說要改變通用汽車僵化、部門間信息交流不暢的“筒倉”現象，結果都沒有實現。但瑪麗做到了。

她不喜歡開會“探討”公司文化，而是直接采取行動作出改變，“行動是我們立刻能夠作出改變的地方”。

要看一名首席執行官是否能夠撼動公司文化，一個最明顯的指標是看她是否愿意把在公司待了很久的“老功臣”們換掉。這對瑪麗這種土生土長的通用汽車人來說是項艱巨的任務，因為她在成長過程中與多位高層一起共事。

她在上任不到1年時間就迅速換掉了大多數的高層管理者：18位高層中，13位是新加入的或者剛調崗上任的；過去通用汽車的高管團隊多是50多歲的白人男性，而瑪麗的團隊中有非美國人、少數族裔和女性成員等不同背景的人，年紀大多四十歲左右。她希望能組建一支能多樣化思考、更有包容性的高管團隊。

除了讓通用汽車變得更包容之外，瑪麗還種下了“更公平”的種子，改變了通用汽車以往僵化冰冷的形象，成為汽車行業里少有的實現男女同工同酬的企業。

(4)美國唯一實施男女同工同酬的跨國企業

對于媒體反復提及的“女性CEO”的標簽，瑪麗是不太喜歡的。她表示自己不局限于從女性身份來思考問題。這也是她對其他職場女性的建議，“不要把你所遇到的事情都歸結到‘你是一個女人’這件事上。生活不是絕對公平的，努力去克服困難。”

雖然瑪麗·博拉不喜歡媒體過多強調“女性”的標簽，但在汽車產業里男性員工和管理者占多數是一個事實。所以，她也利用自己的影響力來積極支持女性員工在通用汽車獲得更公平公正的發展機會。

早在1997年擔任CEO助理時，瑪麗就主導在通用汽車內成立了“通用汽車女性”組織，為女性員工提供工作指導、培訓等職業幫助，還推動改進了通用汽車美國公司的招聘系統，讓更多有潛力的女性應屆畢業生進入通用汽車的招聘系統。

2016年，瑪麗被任命為通用汽車董事長。2018年，通用汽車的董事會中女性成員比例從33%上升到50%，男性與女性幾乎平分；通用汽車被評為全球最致力于性別平等的跨國公司，是美國唯一實施男女同工同酬的跨國企業。

對那些想要像她一樣勇敢追求職業高峰的職場女性，瑪麗給出了3個建議： “沒有什么事情是你作為女性不能開始嘗試的”，以及“好好工作”、“把握好你能夠控制的事情，投入你的精力”。

很顯然，她就是這么做的。在她的職業生涯中，她從未要求過漲薪，也從未對自己的工作有過抱怨，即使是在做自己不喜歡的工作。她覺得，只要把工作做好就夠了，其他的事情會在最后給你一個好的答案。

4、“超級瑪麗”的8條職場成長經驗

(1)做你有熱情的事情。你的職業生涯很長。如果你對你的工作有熱情，那么你更容易得到好的結果。

(2)好好完成工作。即使你不太喜歡現在的工作，也要好好完成它。如果你比其他所有人都更加努力，你會得到更多的機會。

(3)把握好那些你能夠控制的事情，投入你的精力。

(4)尋找屬于自己的工作與生活的平衡。想辦法達到個人生活和職業生活的融合。學會取舍，然后，想清楚如何取舍。

(5)保持誠實。在未來你會受到考驗，在當下你要做正確的事情，哪怕這件事很難。因為如果你現在不做，以后是沒有機會后悔的。

(6)對自己的職業發展負責。對于自己想做的工作做些調查，跟從事這一職業的人多聊聊，這會幫助你了解這一職業是什么樣的。要讓你的老板知道你的抱負，這樣他們在提拔員工時才會給你機會。

(7)我從沒有為“要成為一家公司的領導者”這樣的目標設立過任何五年或十年計劃。我始終堅持做好本職工作。無論在哪個工作崗位上，我都將其視為自己的終生奮斗目標。只要做到這一點，是金子總會發光的。

(8)（對年輕職場女性的建議）不要過早地否定自己的多樣性和可能性。無論是職場還是生活，女人們會說，“我很清楚我想要的是家庭還是豐富多彩的個人生活”，于是她們便從當前的職業生涯中抽身而出。實際上，在沒開始（新的工作）之前，一切都還是未知，不必過早抽身。

參考資料

[1]《向上生長：通用汽車CEO瑪麗·博拉傳，關于女性、格局與領導力》

[2]通用汽車2021年凈利潤達百億美元 創歷史新高

[3]通用汽車2021財年利潤創新高，瑪麗·博拉的領導效果初顯

[4]財報盈利創新高 通用汽車轉型升級如虎添翼