文|勁旅網

3月31日，飛豬突然低調向其員工宣布將啟動組織改革，并透露多個改革意向。

讓人意外的是，飛豬總裁莊卓然在內部信中，罕見用頗為“嚴厲”的語氣強調：“不能臉沖著上面、屁股對著客戶”、“講人話、做實事兒”、“未來勒緊褲腰帶”、“重回創業者心態”……

向來“佛系”的飛豬突然變得“狼性”，一時間，業內在詫異中還有點懵逼，飛豬到底怎么了？

想要準確理解飛豬這一變革，必須弄清楚三個問題：

為何此時發起改革？

核心問題出在哪里？

改革方向又是什么？

01

飛豬發起組織改革，并非一時興起。

2022年初，“飛豬將有新變化”的風聲就頻頻傳出。而這次組織改革的緣由和跡象，可以追溯到去年中。

2021年7月2日，阿里巴巴宣布一系列組織升級決定，其中最引人注目的一項變化是，組建包括餓了么、高德和飛豬在內的生活服務板塊，由俞永福代表集團分管。

宣布變化時，阿里集團董事會主席兼CEO張勇說：“面對快速變化和高度競爭的市場，我們的組織必須變得更敏捷。敏捷組織的建設必須從集團頂層開始做起。”

業內無需過多關注這次改革，只需清楚一點就夠了，那就是阿里巴巴高度重視新組建的生活服務板塊，并將其作為未來大戰略中的重點板塊來培育。

站在飛豬的角度上看，被納入生活服務板塊，是在阿里巴巴龐大體系內的一次“制度空間重大變化”。

長久以來，雖然同樣是“親兒子”，飛豬在一眾實力強橫的“大哥大姐”面前，存在感并不強。

這一點在生活服務版塊里也能有清晰展現。

生活服務板塊的格局大致是“兩入口一平臺”，兩大流量中心分別是餓了么和高德，兩者分別是“到家”和“到目的地”的主要用戶入口。至于飛豬，承擔的任務是組織好旅游類產品的供給，做好阿里生態內部的用戶滲透。

明眼人一看就很清楚，這一配置中的問題。

雖然飛豬制度空間變大了，與空間相匹配的實力能不能跟得上？這一差異的存在，讓飛豬感受到特別強烈的“危機感”。

一場變革，迫在眉睫。

恰在此時，整個互聯網的“北風”吹起來了。

2021年下半年，騰訊、阿里均出現十年來第一次凈利潤同比下滑；2022年開年，在美上市的中概股幾經震蕩，又在3月上旬經歷了史無前例的暴跌，前9個交易日里，蒸發的市值折合人民幣超2萬億元。

開源節流、過苦日子，頭一回成為互聯網大中小廠的共識。

當這種共識在阿里巴巴各版塊傳遞和落實之時，恰好成為飛豬邁出改革一步的馬刺。

02

如果說，“危機感”只是改革外因，飛豬自身商業模式就是改革內因。

飛豬上一次商業模式大調整還是在2018年。

彼時，飛豬正式明確放棄旅游互聯網領域主流的OTA模式，轉而向阿里巴巴擅長的電商模式全線轉型，打造“新旅行聯盟”戰略為核心的旅游電商平臺。

從某種意義上說，飛豬被計劃定義成旅游領域的“天貓”，成為阿里電商在旅游消費場景里的承載者。

在這一戰略之下，一批來自天貓、淘寶的人才、經驗、思維、玩法、模式從火熱的消費電商領域，被“降維”到旅游領域，并迅速發生化學反應。

這一時期的飛豬讓旅游行業眼前一亮，多個方面至今在全行業保持絕對領先，例如：

超級品牌日。該玩法誕生于2015年，是將天貓從“超級銷售平臺”成功轉型為“全球超級品牌的營銷爆發住陣地”的阿里系電商營銷大殺器。“超級品牌日”被引入到飛豬之后，一戰成名，如今依然是旅游營銷天花板級存在，引發其他平臺爭相模仿。

旅游產品套餐化。這一靈感源于淘寶的產品寶貝化。飛豬引入這一玩法后，鼓勵商家將單一旅游產品打包成“酒+景”、“酒+餐”、“酒+玩”等不同種類的產品，再給其設置一個使用時間范疇，強化消費者體驗的同時，拉長產品時效性，刺激消費者提高消費頻次。疫情之后，旅游產品套餐化大放異彩，結合“不約可退”的創新玩法，成為疫情新常態下旅游銷售的主流模式，引流了行業性變革。

旅游直播。淘系直播在電商領域獨領風騷，締造李佳琦等一批頭部主播的同時，開創出一個直播江湖。飛豬是最早將直播玩法引入旅游行業的平臺，并成為旅游行業首個建立起包括平臺直播、商家自播、旅游直播MCN、店小二扶持計劃等完整內容的旅游直播生態體系。

以上述創新為代表的一系列打法，幫助飛豬在旅游行業開疆辟土，自成一派。

然而，問題隨之出現。

一個平臺未必要成為“超級應用”，但發展到一定年頭，遲早要交出差異化價值的答卷。

攜程左手大住宿，右手大交通，豐厚的傭金+充沛的流量，穩坐頭把交椅；美團酒旅主攻下沉市場，每年依靠中低端酒店和景區拿下超4億間夜量和超2億門票量，緊隨其后；還有一個依靠騰訊流量，疫情之年都能保持盈利的同程旅行。

飛豬折騰了四年，雖有個性和特色，但未能撼動行業大格局，在體量規模、市場覆蓋、商家影響力等方面，和最頭部的玩家始終存在不小差距。

久而久之，無論阿里巴巴內部，還是旅游行業，對于飛豬的質疑之聲四起，迫使飛豬必須復盤反思，并給出自己的解決方案。

03

飛豬的問題到底出在哪？

2020年，莊卓然接棒趙穎，成為飛豬第三任總裁后，就已經開始認真思考這個問題，并逐步總結出兩大根本癥結：

組織架構方面，長期缺乏自主自立能力，依賴集團供血，戰斗力不足，缺乏狼性精神。

商業模式方面，電商平臺邏輯弊端明顯，不符旅游特質，未充分下沉，未貼市場規律。

飛豬組織架構與行業生態的“擰巴狀態”并非一朝一夕。

作為阿里巴巴內部孵化項目，飛豬打出的一手好牌中，總少不了“背靠阿里生態的資源和能力”，除了彰顯強大的背景之外，還有一層潛臺詞：

在架構業務的邏輯上，飛豬高度趨同于電商，缺乏足夠的自主、自立能力。

吃大鍋飯的弊端所有人都清楚，既然不管干成什么樣結果的變化都不大，誰還會真的拼命往前沖呢？

飛豬商業模式上的問題總結起來就一句話：

電商平臺模式未能完全遵循旅游市場的獨有特性和客觀規律。也就是說，飛豬如果希望用全面天貓化的方式做旅游，必然遭遇一定程度的水土不服。

旅游業的市場和消費者需求完全不同于電商，用實物商品零售平臺的解決方案和組織能力，并不能解決好消費者在旅游過程中的問題，也無法充分釋放數字化對商家和產業的紅利。

以供應鏈為例，飛豬此前作為平臺在旅游供應鏈方面的投入很少，資源方和渠道商擁有很大話語權。這就導致一個尷尬的現象，一旦后者出現問題，消費者不找他們，只會將矛頭指向平臺。

再以旗艦店為例，過去幾年，飛豬耗費大量精力，引導旅游商家打造自營旅游旗艦店，投入很多資金和資源，也提出不少優惠政策，其優勢在于能給商家留出充裕的經營自主權。但在實際執行過程中，旅游行業落后的在線化進程和處于萌芽階段的數字化經營理念，使得大多數情況下，只有人力物力富足的規模商家才能上手操盤。

電商的模式很輕，但旅游行業卻很重。歸根結底，旅游是一個更側重于線下體驗的服務行業。

飛豬已經充分認識到其中的差別。

04

飛豬要如何解決這些問題？

從莊卓然的規劃中，我們可以看到一些端倪，從兩個方面來解讀。

組織架構方面：

打破大鍋飯，換取自主決策權。

這一輪組織改革后，飛豬和母公司阿里巴巴達成一致，在定位不變、戰略不變、資源不變的大前提下，飛豬將獲得多項“前所未有”的自主決策權。

在改革完成后，飛豬在決策效率、策略推進等方面的自主性和靈敏度都將更高，莊卓然在內部信中表示，此舉是為“未來獨立面對市場做好充分準備”。

管理制度改革，啟動全員持股。

這個信號非常鮮明，在完成全員持股計劃設計后，飛豬的員工可能持有飛豬自主發行的激勵性期權，而不再是阿里巴巴集團的股票，這曾是大廠確定性最高的增值收益。

飛豬管理制度改革后，要求放棄沒有業務能力增長的KPI設置，“管理動作少搞花樣，一切以有效業務增長為目標”。在這個基礎上推動公司全員持股，提升各業務線的饑餓感和專業能力，強調業務好，回報高，就是團隊最大的增值。

縮減非必要成本，調整福利機制。

飛豬未來兩年將“勒緊褲腰帶”，使福利機制適應行業和創業的階段需要。這一項基本與當下互聯網大廠看齊，意在降本增效的同時，倒逼員工走出舒適區，重回創業心態。

對于與創業心態相對的問題，莊卓然這次捅破得也徹底：

“不要沒有業務能力成長的規模數字游戲”、“為完成KPI而設置KPI”、“不能臉沖上面、屁股對客戶”、“講人話、做實事”……

若非鐵了心要下水，怕也說不出這些狠話。

商業模式方面：

飛豬在內部提出了四個戰略基點，供給、服務、效率和全球化，以前兩項為當務之急。

在供給側。飛豬對供應鏈的投資也在加速，去年4月，飛豬戰略投資酒店B2B分銷商道旅；9月，飛豬先后戰略投資小豬民宿、汽車票銷售平臺倍施特；12月，阿里巴巴增持眾信旅游，成為后者第二大股東。

有個小細節，疫情前的幾年，飛豬大部分酒店資源來源于渠道商；截止現在，飛豬平臺80%的酒店都是直連直簽。這是飛豬深入旅游行業至關重要的一步。

在服務側。為了提升服務能力，飛豬這一年來開始擴招，特別是對互聯網企業很重的客服、BD團隊。

飛豬將這一改革稱之為打造“海陸空”一盤棋，“空軍”是電商平臺，“海軍”和“陸軍”則是側重于供應鏈建設、客戶服務、技術維護的地面部隊。

飛豬最終要成為一個重服務、重履約的組織，海陸空一體，而非純空軍化組織。

不久前，各互聯網大廠裁員的消息刷屏，旅游業一度關注是否波及飛豬。想要順利完成組織改革，人員汰換必不可少，這是外界所傳“飛豬裁員”的事實依據之一。

不過，鑒于飛豬要對服務側擴充，未來勢必還會引入大量員工。因此，這屬于企業變革過程中的動態調整平衡，不必刻意夸大。

在旅游行業最低谷的時刻，飛豬進行組織改革，雖然動靜不小，但也將負面影響降到最低。畢竟，大環境都這樣了，再壞又能壞到哪兒去呢，還不如咬牙割肉，忍痛變革，為行業復蘇后的爆發，做好準備。

值得注意的是，飛豬組織改革是分批次、分階段逐步推進，未來各條業務線具體的改革措施、業務整合重組可能、人員調配安排等，還有待進一步觀察，勁旅君將持續關注。