11月16日，由上海報業集團 | 界面新聞主辦的2021【界面大健康論壇】在線如期舉辦。在圓桌對話“中國醫藥產業創新出海之路”中，界面新聞健康頻道副總監謝欣擔任主持，百濟神州高級副總裁、全球研發負責人汪來博士，江蘇恒瑞醫藥股份有限公司高級副總經理、全球研發總裁張連山博士，君實生物首席執行官李寧博士，興業證券董事總經理、研究院副院長、醫藥行業首席分析師徐佳熹博士作為此次圓桌對話嘉賓，立足政策導向，暢聊健康產業未來發展趨勢，圍繞中國藥企創新出海之路等話題進行深入探討。
以下為圓桌對話實錄：
主持人：各位線上朋友下午好！歡迎大家來到今天的圓桌環節，今天的圓桌有幸請到四位業界重要嘉賓和行業專家，他們分別是江蘇恒瑞醫藥股份有限公司高級副總經理、全球研發總裁張連山博士，君實生物首席執行官李寧博士，以及興業證券董事總經理、研究院副院長、首席醫藥行業分析師徐佳熹博士，還有我們線上連播的百濟神州高級副總裁、全球研發責任人汪來博士。
今天我們這個圓桌主題是中國藥企創新與出海，我想先請張連山博士起頭，我們知道恒瑞醫藥最近在出海上有一些動作，為什么恒瑞選擇這個時間點做全球的布局，出于什么樣的考量？
張連山：首先感謝【界面大健康論壇】邀請我和我的同行共同探討這個問題。江蘇恒瑞醫藥股份有限公司出海其實起步比較早，從公司上市以后，董事長制定了很好的策略，第一是創新，第二是國際化。
對任何一個中國企業，在座的也有我的同行，他們做得比較成功的一點是怎么把中國過去15年做的創新藥帶到海外。國際化我們有很多年的實踐，但需要說的是，第一就是對海外市場的認識與今天不一樣，任何一個產品要出海的話，需要看有沒有出國的市場空間，過去實踐過程中我們意識到我們對海外市場的認識還有一些差距。第二點是碰到了一些挑戰，現在我們強化海外自建團隊，過去我們大量依靠CRO幫助我們做創新產品，在海外做臨床，但現在我們已經組建了比較完善的團隊，大概130多人，可以在海外運作，在美國和歐洲，主要和國內團隊把我們認為比較有前景的產品在海外首先做出來。
創新是一個過程，我們需要思考過去幾十年積累的產品怎樣能在海外把價值開發出來。一些創新度比較高或是全世界在前三甲的產品，它的風險也比較大，這時候我們要利用海外市場，利用海外的研究者資源和我們共同完成。由中國產生的真正創新意義上的藥推到海外市場，這是一個長期過程，也是一個非常具有挑戰的過程。
主持人：謝謝張總。我想問一下線上的汪來博士，百濟神州是全球化比較多的企業，作為全球研發負責人，百濟神州做的也是相對比較早，相對比較早開始提這個概念，百濟神州這么做的最初想法是什么？為什么會比同類企業更早開始布局這個事呢？
汪來：我認為百濟神州從它建立之初其實一直就是這么布局的。我們公司有兩個口號，一個口號叫做“Cancer has no borders. Neither do we”，作為制藥人，造的藥是為全世界人服務的，百濟神州還有一個口號也是我們的愿景，我們希望把很好的藥帶給全世界更多的病人患者。
我們從開始創建之初一直在做的就是一個差異化，如果想做國際化很重要的一點就是差異化，差異化無外乎兩方面，所以我覺得從第一天起我們在做藥物開發時，就有建立在差異化的基礎，就在不斷布局，這應該是百濟神州從11年前創建就一直在秉持的基礎原則。
主持人：謝謝汪來博士。接下來請問一下李寧博士，現在君實國際化的布局和戰略大概是怎么樣的？
李寧：君實生物從創始第一天開始，就已經開始著手全球化布局，在2013年，我們在美國東西兩岸建立研發中心，這兩個研發中心都注重產品研發，到目前為止，整個研發中心布局不僅僅是做實驗室的工作，而且拓展到臨床研究，在美國也有近6個臨床研究。整個注冊團隊、市場團隊和我們在美國的合作伙伴一起在對PD-1上市前做準備工作。
除此以外，我們其他的創新產品，比如JS016中和抗體都是和海外合作同伴在一起進行開發的，JS016已經在商業化階段，為我們帶來了比較可觀的收入。未來，在我們目前的40多個創新藥產品線上，幾乎50%以上都是全球同步開發，通過這些全球同步開發，第一可以加快開發速度，第二使得創新產品能夠通過全世界的其他合作伙伴，更快滿足一些未被滿足的需求。
主持人：謝謝李寧博士。接下來的問題想問興業證券的徐總，您作為行業專家看了非常多的中國醫藥企業出海的案例，總結一下大概有哪些模式，分別有什么特點，您認為醫藥企業出海到什么階段？
徐佳熹：非常感謝【界面大健康論壇】的邀請，大家在一起探討行業的發展前景、國際化發展趨勢，中國藥企國際化是分階段的。
最早稱某種程度上可以稱之為“反向國際化”，更多從國外BD引品種，包括到中國也有很多細分領域，時間點是五年前或更早，中美在創新藥的產品上很多領域有代差。現在新的評審制度、新的醫保制度確立之后，代差逐漸減少，國內研發能力迅速提高，開始出現“正向國際化”，這又分成不同的階段，比較初期的就是我們在國外拿一部分入組一部分的病例，通過CRO慢慢過渡到在海外頭部企業做自己的研發中心，甚至“搶”科學家，進行早期布局。同時在商業化上與頭部公司進行合作，包括諾華、禮來很多品種合作等，不局限于PD—1品種。
再往后，我們發現一些頭部公司其實是在自己建立完整的海外商業化隊伍，我們看過像其他的亞洲國家慢慢“走出去”，向歐美市場進軍的過程中確實非常不容易，而且有很多的坑要規避，甚至有很多必要的學費要交，但是一旦自營的商業體系運作成功了，它的意義也是非常重大的，所以我覺得八仙過海各顯神通，各種方式都有存在的價值。
主持人：謝謝徐總。剛剛徐總講到大家關注度非常高的問題，我歸結為一個模式、路線的問題。徐總提到有的公司自建團隊，無論是臨床還是商業的團隊。想問一下汪來博士，百濟神州在全球很多地方臨床實驗都有自己的團隊，商業上也有自己的商業團隊，那百濟神州這么做的考慮是什么樣的？你怎么看所說的模式問題？
汪來：其實這條路我們走了蠻長時間，百濟神州在2013年時就跟德國默克做了兩個asset deal，一個是BRAF抑制劑，一個是PARP抑制劑。到2017年，和原來的新基（現隸屬于百時美施貴寶）做了PD—1的deal。所以我們的PD-1做了兩次deal, 第一次是和新基，第二次是最近和諾華完成的合作。
像百濟神州和君實是比較類似的，做一個biotech公司，一開始想的是怎么活下來，活下來比什么都重要，而且我們也都經歷過種種磨難，九死一生活了下來，一開始像我們這樣的公司在海外大規模建立確實有困難，恒瑞也是差不多在同一時間點做轉型，從仿制藥到創新藥。對于中國藥企，如果沒有差異化產品，一開始想在海外招人才是很難的。我們當時也思考過，我們的PD—1進臨床全球排第五，到美國排第五的PD—1招人都不好招。
但我們對BTK抑制劑非常有信心，早期data非常有差異化。即使這樣，百濟神州也通過很多年的耕耘慢慢建立團隊。到目前為止，我們在美國團隊超過一千人，在歐洲、澳大利亞差不多17個國家和地區都有員工，臨床團隊全球1800人，海外700人，商業化海外團隊也建起來了，歐洲、澳大利亞正在建。
可以看到，我們在建商業團隊中先建血液團隊，比較專業化。中國藥企要想走出去，一定要慢慢地把聲譽建立出來，一定要有差異化，有好的產品才能招到好的人，有好的人才能真正建立團隊。做全球三期試驗是傷筋動骨的，過去兩年我們下定決心把所有的臨床試驗變成自己掌握的，不管在國內還是海外，這也是花了好大力氣做的事，最終產品致勝，必須有好的產品好的理念，然后一步步把團隊建成。
主持人：謝謝汪總。那對于君實這類偏向研發驅動的生物科技公司，更多選擇把海外權益進行對外委托，這是怎么樣的考量，是否會產生一些想象力上的折扣？
李寧：首先，這永遠都是有一個漸進的過程，你要知道自己能做什么，自己的專長是什么，什么是可為、什么是不可為，特別是從商業化角度來說，作為從本土開始發展的一個公司來說，你想一步做到商業化，而且還要做得好，在海外幾乎是不可能的，所以必須要有一個循序漸進的過程，特別是不僅僅是你走出去，而且要扎下根。光靠一個產品特別是像PD-1這樣的，你的商業化隊伍建設要和K藥、O藥比的話確實有一定的難度，所以要有一個過程。
其次，從產品選擇方面看，一定要能夠有一個“我有人無”的產品理念，才能夠使不管是合作伙伴也罷，或從整個產業角度來看，都會有比較廣的接受程度。第一走出去，第二要有好的品牌、好的產品，有了這兩個以后就會不僅僅是從研發到生產到商業化，而且到品牌的建設，都能夠有一個比較成熟的商業化模式，從渠道到病人到醫生能有一個比較好的認可。到那個時候自己去做商業化，就會水到渠成了，這是我們現在的觀點。
主持人：張總如何看待這個問題？恒瑞作為稍微晚一些的出海玩家，在出海模式（自建團隊還是合作）又是怎么樣的考慮？
張連山：我們也不是所有東西都要放在內部做，可以以借船出海的方式，可以跟一個公司做共同開發，在臨床開發過程當中，我們所需要投入的資金非常巨大。恒瑞作為一個傳統的中國的一個從仿制藥成長的企業，市場對我們的期望跟市場對生物公司的期望是不一樣的，我們要保證銷售每年有一個健康的增長，同時盈利有增長，在這個關鍵的時刻，在政策大環境下，業績肯定會受一些影響，傳統仿制藥集采這是一個情況，創新藥銷售上補足這一部分還需要時間，我們需要平衡這一點。要以多模式、開放的心態對待自己的產品，我們認為有很大潛力的產品在海外臨床開發，最終實現自己的商業化，我認為是一個很好的模式，但也不是一步到位。我們卡瑞利珠單抗在美國進行一個小的瘤種做肝癌方面的攻關，美國、歐洲有肝癌，但人群沒這么大，從一個小的地方開始，有目的去做后面更大的臨床，向更大的市場空間、臨床需求拓展，我認為團隊應當不斷擴大，應該有它的自主權。根據海外情況，我們也面臨挑戰，怎么把海外團隊和中國團隊做一個無縫連接，進行更好合作，畢竟在中國做臨床和海外做臨床在成本上有差別。即使在海外做的話我們還有歐洲，不止美國，在美國做的臨床競爭性的臨床很多，從成本上就要做好考量。我們一直想找到一個比較好的平衡點。
主持人：謝謝張總。我想問一下徐總，一方面你怎么看出海模式的問題，另外隨著像百濟、君實這樣公司，科創板開通之后，越來越多會被國內投資者了解，對盈利的壓力市場上的這種選擇或這種壓力會不會小一點？會不會像今天大家覺得對恒瑞更寬容一點。
徐佳熹：對不同的公司，大家的估值體系和預期是不一樣的，某種程度上我一直覺得恒瑞很不容易，戴著鐐銬跳舞，對于Biotech大家沒預期的要求，對恒瑞這樣的公司大家還是要看你的凈利潤，這是恒瑞相對來說更有壓力的一面。但是這也有好的一面，我印象中恒瑞除了IPO之外沒有做過融資，其實某種程度上不太依賴資本市場募集的現金，所以資本市場的波動對其影響也不大。對于Biotech，投資者還是一個以DCF為主的估值體系，但同時包括百濟、君實其他頭部公司陸續產生收入，慢慢很多公司到明年、后年大家可以發現能用PS估值了，國外也是這樣，類似吉列德、Amgen這樣的公司，有一兩個明星品種起來帶動商業化運作，估值體系也會變，最終成長起來的公司都會慢慢從預期中的DCF變成PS估值，甚至到了成熟期變成PE\PEG這樣的模式。這個過程也是好事，證明這些企業長大了。
另一方面，投資人需要不斷被迅速完善，最早以前大家講創新藥都去納斯達克，后來港股開了18A，大家去了港股，現在是科創板，隨著這些板塊開通，投資者迅速以這樣的梯度學習成長，美國投資人已經對這三類公司有了不同的估值體系，以百濟來說，有很多內地投資人會跟我說，可能百濟是一個美國投資人審視角度下的好公司，而一些內地投資人覺得研發費用會不會有點太高，大家有不同的看法，這需要慢慢轉變。包括我們現在看到香港市場已經誕生了一批做醫藥企業基石投資的專業投資者，內地市場我覺得也正在形成這樣的一個氛圍，再隔幾年投資人對醫藥的研究也會更專業。
主持人：剛剛各位提到，一個好的產品很重要。在出海中，去年到今年大家關注度最多的就是在美國上市的新冠中國抗體，中抗出海案例給君實帶來哪些經驗，可以分享一下嗎？
李寧：首先從研發速度角度，歸根到底還是未被滿足的需求，當時我們在和中科院微生物所共同開發這個產品時，實際上速度非常快，疫情以后三個月，我們已經在頂尖的學術雜志上發表文章，我們自己的工程化和產業化四個月左右就已經完成，臨床也在做，這個情況下自己要有一個好的產品，而且比較ready to go在手上，另外還要看到全世界病人的需求。在這種情況下我們當時和禮來的合作不是我們找他們，而是他們找我們的。家有梧桐樹，不愁招不來金鳳凰。
第二，產品安全性有效性要經得起考驗，到今天為止，我們的JS016是經得起考驗的，不管是從一開始的病毒株，還是到現在的德爾塔病毒株都有非常好的效果。
這種情況下，產品走出去就會讓你今后走的路相對比較順利，能夠產生很好的經濟和品牌效應。
所以JS016走出去，給我們的啟示有兩點，第一，必須有好的產品，要走在別人的前面，做中和抗體的公司非常多，我們在全世界來說應該是第一第二家，要速度快。第二，產品要相對好。第三，找能夠做得好的人去做。比如禮來，它的資源非常多，臨床研究在三個月之內就能做完，去年10月份開始商業化布局，如果當時是我們做的話有可能需要更長的時間。同時，他們也是國際化廣覆蓋。因為有了前面這些，所以對我們商業回報也是比較大的，特別是目前已經是超過了10億美金的銷售。這幾點是一個產品走出國門或能夠國際化的必要條件。
主持人：汪來博士，百濟神州這么多年的國際化經驗，給公司給您帶來什么樣的經驗或什么思考？
汪來：出海不是盲目的，一定要有先決條件和好的產品，澤布替尼從立項起就一直在尋找差異化，尋找伊布替尼的缺點，彌補缺點。我們也為澤布替尼進行了一系列的硬性開發，包括兩個頭對頭的三期試驗。這里也要提到關于公司研發費用，做這種國際三期頭對頭試驗，那兩個試驗一共八百多例，頭對頭伊布替尼組400多例，光買它的藥花了很多錢。
中國的制藥廠出海要打一些硬仗，因為在有些方面我們是吃虧的，中國傳統意義上沒有創新藥，直到最近才剛剛開始的，要讓人家認可你，必須要打硬仗，澤布替尼在2019年年底在美國獲批，最近隨著適應癥增加，原來套細胞淋巴瘤、邊緣區淋巴瘤，和近期的華氏巨球蛋白血癥都已經在美國獲批，這些適應癥陸續獲批，包括在慢性淋巴細胞白血病頭對頭打了勝仗，包括一線治療獲得成功。在美國，病人用藥時間長，在中國有時候用藥時間比較短，病人因為種種原因用一陣子不用了，因為美國醫保各方面比較好，用藥時間比較長，我相信這方面的銷售收入到明年可以有更好的成績單。
挑戰和機遇并存的，做新藥研發的確需要很大投入，因此要有持續的概念，怎樣能夠有效投入，實現最大產出，這很難把控。我覺得公司的決策非常重要，頭對頭的試驗不容易做，要有足夠的信心能贏，并且我們下了決心做這個事，相信一定會慢慢給我們更多回報。還有一個挑戰就是招人，招人對藥企的出海有難度，還有就是文化差異。
我相信在海外開始慢慢建團隊的時候特別是在臨床這塊，因為有些東西可能是一塊一塊的，比如說商業，美國團隊做美國商業，中國團隊做中國商業，不需要大家每天協作，但臨床是逃不掉的，臨床要做全球三期，一定需要中國團隊、美國團隊、歐洲團隊等團隊，大家一起討論一個方案，病人入組在哪入，怎么入，誰當leading PI，這個方案誰來定，這一系列的問題其實是一個非常大的挑戰，因為某種意義上講，中國在這些臨床開發方面處于比較早期的階段，美國很多人經驗非常豐富，怎樣讓美國團體、中國團隊無縫連接，公司花了很多時間在做這件事。
主持人：謝謝汪總！恒瑞在轉型過程，之前提到來自資本市場的挑戰，除此之外，你覺得還有哪些挑戰？
張連山：做國際化，離不開資源、資金、人才等，資金的重要性毋庸置疑，最重要的是怎么招到你想要招的人，對海外市場特別熟悉，在海外做臨床有經驗的、有成績的這些人，
怎么把海外團隊和國內團隊做一個比較好的溝通、無縫的連接，這很重要，因為文化各方面都不太一樣，我想這是一個過程，但最終完全可以做到，必須以一個開放的心態。我們傳統企業和biotech在管理文化上也有差異，每個企業要想國際化，需要在文化上做一個改變，才能把這步走得更遠更深，這方面我們也還是相對來說比較順利的。第一，海外團隊很喜歡我們的產品，不僅是腫瘤方面的，而且非腫瘤的產品他們也認為有非常好的前景。第二，他們很愿意和中國團隊合作，因為我們在海外打造一個更好的模式，那就是解決患者用藥貴的問題，美國是一個很好的市場，但很多老百姓也用不起藥。怎樣能把研發成本降到最低，最后還是反映在患者身上，助力解決一個社會問題，我們的海外團隊也很認同，愿意跟我們一起做。
主持人：想問一下徐總，今年開始，像恒瑞等企業也開始大舉出海，但同時資本市場上也有一輪調整，出海會不會給市場帶來新的預期和信心？
徐佳熹：我覺得整體來說不會，因為我們14億人口的市場是很大，但全球70億人口的市場更大，這也是為什么我們醫藥也要講雙循環，其二從定價角度來說，國內醫保體系更加講究公平，藥物的可及性更好，更加普惠，而歐美的市場定價更高一些。
我們的產品也被國際大廠認可，大家紛紛簽重磅合作協議，盡管也許在美國市場可能是第五、第六、第七，但還是被認同，證明我們前端研發、后面的CMC整個品種的臨床數據是達到國際標準的，在這種情況下，我們為什么不發揮中國這么多年來的優勢呢？就算過去幾年我們的臨床支出、投入要貴了一些，但客觀講，臨床紅利和工程師紅利還是在的。我覺得部分關鍵崗位整個待遇方面現在有趕超歐美的趨勢，但是整體而言工程師紅利還在，在這種情況下，為什么我們不利用在中國市場誕生的這樣一些產品服務于全球健康事業呢？
另外，從投資人的角度看，正在接受這樣一個事實，就是我們會看到隨著更多公司的上市，包括傳統的像恒瑞為代表的，今年恒瑞創新藥銷售金額可能會超過傳統藥，A股估值市場發生了變化，看投資人現在的持倉是CRO、CMO，是醫療器械公司，過去兩年對集采、談判降價有擔憂，持倉沒這么多，但現在市場已經誕生一部分專業的醫藥投資人，中國藥企和國際藥企上10億美金的合作已經給大家奠定相當多的信心，成為很多藥企的重要催化劑。回頭看美國最大自沉市場的市值最多是頭部企業，未來中國市場頭部創新藥企業依舊是令人最關注的熱點。
主持人：最近進行了國家醫保談判，醫保的殺價對于中國藥企出海長期會帶來什么影響呢？會不會資金壓力比較大，創效的回報周期更長，回報不如預期，會不會在出海上更加謹慎一些還是其實更加迫使企業做出海？
徐佳熹：第一，這兩年的產業政策水平在迅速提高。包括我們看到最近的胰島素集采，如果大家仔細觀察這個方案的話，會發現比之前仿制藥的方案更寬松。胰島素其實換藥是有一定難度的，也切身關系到廣大內分泌患者的利益，所以這個方案如果從細節分析的話，其實與化藥第四批第五批方案更寬松，后面生物類似藥如果集采估計也會是類似的情況，集采經過一輪兩輪的殺價之后水分擠出去了。第二，醫保部門已經大幅降價，重點會在如何保障質量，如何確保供應，這些產品的整個價格體系我認為會慢慢穩定下來。
無論是醫保局還是藥監部門，都可以看到一些指導意見。CDE為什么在腫瘤藥上出臺這樣的原則，為什么不在內分泌出，為什么不在退行性疾病上出，因為那些領域不擁擠，我相信監管部門也是希望通過醫保的價格杠桿把價格降下去，另外一些領域通過審評政策或醫保政策，引導有限的研發資源投到產生更大性價比的領域去。
價格下降對國際化是什么影響？逼著企業走國際化。假如沒集采，對于大部分企業除了像恒瑞這樣比較先知先覺的，對大部分仿制藥企業來說都不會愿意轉型，那也就都不會看到今天創新藥的競爭格局。我相信隨著政策的越發成熟和可預測性加強，企業越來越知道國際化是必然的選擇。
主持人：謝謝徐總，各方面分析很深。想問一下張總，出海對恒瑞的意義是什么？除了全球研發外，恒瑞還在哪些方面上會發生變化？未來恒瑞會是一家什么樣的企業？
張連山：一個企業要保證發展，首先必須要認清形勢，作為在國內做創新藥比較早的一家企業，我們從承擔更多的社會責任角度考慮，還是會做一些仿制藥，但我們更多精力肯定放在創新藥領域。
在創新藥市場，根據新的政策形勢，我們也做了一些調整，必須把有限的資金資源用到更重要的項目，這是一個不斷變化的過程，新階段我們可以做一些調整。
胰島素這個領域，中國有很多糖尿病患者，我認為國家的政策是非常不錯的，我們也有超速效胰島素，超長效胰島素，胰島素和GLP-1的組合，我們也沒放棄，作為全世界第三家做新分子的基礎胰島素，我認為必須要做，為什么？因為患者有這個需求，這些東西會影響到將來患者的生活質量，這是民生問題，我們認為是正確的事我們一定要堅持做下去。
戰略上的調整或戰術上的調整，這也是很自然的，比如恒瑞之所以不僅做腫瘤領域，還有自身免疫疾病、糖尿病、代謝疾病，我們前期布局是在十幾年前開始的，慢慢認識到這個市場還是要從一個單領域的公司變成一個多領域的公司，最終我們還是以一個系統思維去跟競爭對手競爭，從多個領域和競爭對手競爭。走出去也是必然的，否則公司就只能停留在現有的水平上，很難有較大的提速增長，我認為我們是在不斷調整，我們在有序地向前發展。
主持人：接下來想問一下李博士，PD-1連續三年醫保的一個焦點，像這種政策的變動，您覺得對咱們中國的創新藥企的發展、出海有什么影響，君實后面有什么想法？
李寧：我們國家目前從支付方角度來說是非常單一的，就是醫保和個人，從這個角度來說，我們目前的醫保政策，投資人、病人、醫生的敏感性是可以理解的，只要收緊一點，直接影響了topline。
但是，為什么大家還要出海？因為海外大多數國家支付方實際是多元化的，不僅僅是政府支付，而且還有商業保險，商業保險是占大頭的。從多元化的角度來說會促使國內企業走出去。
我們國家自從加入ICH以后，從臨床研究、藥物開發整體的水平來說實際是上了一個臺階，已經接近西方國家，大家在同一個審評體系、質量標準下進行藥物開發，這時候不進行全球化，不出海就是浪費。因為臨床研究數據、早期研發數據可以被全世界接受，這種情況下不需要重復做臨床研究花第二筆冤枉錢，不走出去才是怪事，走出去是正常的。
主持人：今天最后一個問題給到線上的汪來博士，最新的政策對企業出海有影響，另外因為百濟神州現在已經實現了自己在海外商業化的運作了，在商業化出海這方面有沒有經驗可以分享一下？
汪來：我覺得歸根到底是產品，我們這個行業跟其他消費品行業是不一樣的，得了疾病的人都想用到最好的藥，其實做藥沒有國界，我從來都不覺得我們需要去考慮做藥為中國為全世界，做藥根本上來說是在解決一個問題，在解決未被滿足的臨床需求，這是國際化問題，有些人種對藥的作用有影響，有些藥不管對什么人種都有效。歸根到底在產品，產品怎樣能有差異化，怎樣有國際競爭力，是在國際上競爭是最根本的。
百濟神州經過前期努力，這幾年在進一步擴張，不斷增強自身研發能力，我們有源源不斷的產品在國際上競爭。任何一個行業其實需要兩個基本點，第一是市場，這個行業的市場我覺得永遠都解決不了，永遠不斷有新的問題出現，隨著人的壽命延長，生活質量要提高，生活質量提高要有藥物幫助治療疾病，所以說市場一直都在。第二是技術，我現在堅信21世紀是生命科學世紀，通過過去50年的發展，生命科技到了新的高點，人類制藥有了全方位提升，過去十年，新的藥物進入臨床比之前多很多。新冠疫情發生，新冠疫苗也好，中和抗體也好，推動發展這么快，在以前是無法想象的事，但現在是不一樣了，以后的游戲規則也有很大的變化。
中國藥企要往海外走這是必然之路，但怎樣走出去，然后把基本功打扎實，還是要注重研發，要有差異化的產品，這是根本。最后，感謝【界面大健康論壇】的邀請，我非常榮幸今天有機會跟在座的業界幾位大咖一塊兒討論這個問題，謝謝。
主持人：謝謝汪總，謝謝大家，今天非常感謝各位企業的領導和行業專家跟我們從政策、研發、市場端做了非常全面的分析和復盤，我也相信在座的各位公司一定可以繼續給我們持續帶來從研發、商業化轉化更多的出海成果，造福全世界的人民，全世界的患者，也感謝興業徐總為界面大健康的讀者帶來專業深刻的見解，今天的圓桌話題就到這里，謝謝大家！
