以下為演講實錄：
早上好！非常感謝界面新聞的邀請，有機會在這里分享埃森哲對于中國制造業可持續發展與數字化轉型的一些見解。今天的主題是“碳中和”或者更大范疇來講的話“可持續發展”，其實最近這幾年，作為制造業，包括特別在中國，我們探討的更熱的話題，就是數字化轉型，我們企業的可持續發展，跟我們數字化轉型中間到底什么關系？
我在埃森哲負責的是工業X業務，整個團隊的目標，是協助我們工業企業，推動數字化轉型，這其實有兩個層次，第一是核心業務流程的數字化轉型，我們企業非常傳統的研、產、供、銷、服，端到端業務價值鏈的數字化。第二是企業如何利用數字化的技術實現智慧化，并基于智慧化的產品，來構建數字化的平臺，進而以數字化平臺為核心構建新業務類型。
去年以來，“雙碳”成為制造企業的熱門話題。今天跟大家探討三方面的話題：我們企業的可持續發展，到底為企業帶來了哪些機遇和挑戰；企業的數字化轉型，如何跟企業的可持續發展，或者構建負責任的企業相協調；我希望為我們中國的制造業推進可持續發展，推進數字化轉型，提出一些我們想法和建議。
一、企業轉型的大趨勢，過去40年，經歷了兩輪比較重要的轉型，第一輪是1980年到2000年，這一段時間，全球企業非常重要的主題是全球化，非常多的企業，從國內的企業，從一個區域性的企業，變成了全球性的企業，或者跨國的企業，包括埃森哲公司，包括馬牌這樣公司，已經成為全球化的企業。
第二輪的轉型，是由模擬技術向數字技術驅動下的互聯網的轉型，或者說我們第四次工業革命。這一輪轉型，主要的推動力量是信息技術跟數字化技術的推廣，所以說從2000年開始，我們的互聯網，特別是過去20年的消費互聯網的出現，以及我們目前比較熱的，工業互聯網、工業4.0，這些新的互聯網的技術，包括大數據、人工智能的技術，推動企業生產經營方式的變革，推動行業價值鏈革命性的變化。未來第三輪的轉型，從現在開始，未來20年，我們更多看到企業從不可持續的發展模式，從對能源大量消耗，對環境帶來很大沖擊的發展模式，向可持續的發展模式轉變。可持續發展模式，不僅僅是環保，不僅僅是能源革命，還包括其他的業務模式，或者說我們企業增長方式的變化。
談到企業的可持續發展，離不開聯合國在2015年的時候，提出了可持續發展的17個目標，包括消除貧困，教育公平，清潔的水，當然也提出了，更多的去使用可獲得的，而且清潔的能源。這些目標其實不僅僅是國際社會的發展目標，越來越多的企業，也把它們變成自身的目標。我們做了一個全球跨國公司的調研，71%的高管認為，自己的企業當在推動聯合國可持續發展目標中發揮關鍵的作用。
那么，企業從哪幾個方面，可以推動可持續發展呢？首先是環境方面，越來越多的企業，生產過程當中考慮節能節水，很多企業做了投資，降低生產經營當中對環境的影響，保護環境是企業非常重要的一個可持續發展的指標體系。
第二個是我們社會的發展，如何承擔企業的責任，實現社會的公平，體現社會的責任，包括男女平等，種族的多樣化，種族的包容性，這些領域自豪地講，埃森哲走在全球跨過企業前列。
另外公司治理，企業如果構建透明的治理體系，承擔我們社會的責任，包括稅務透明，反腐敗、反賄賂，這是一個企業，成為跨國企業，成為一家受尊重的企業，成為一家消費者可以信賴的企業，必不可少的考量維度。
很多領軍企業把可持續發展作為自身的目標，對他們來說是挑戰，他們也愿意迎接這個挑戰，承擔他們的社會責任。
剛剛Ferdinando Hoyos先生提到馬牌宣布2050年成為碳中和的企業，這是一個非常有挑戰的目標。其實我們看到很多比較領先的企業，像聯合利華，他在7萬多款產品上，都打上碳排放的標簽，讓消費者能夠明確的知道，我購買這一件產品，它的整個生命周期中，排放多少碳。微軟承諾2030年之前，實現負碳排企業的發展目標。非常傳統的西班牙能源公司REPSOL，給自己制定了非常激進的目標，2050年實現零排放，別的制造業企業，相對比較容易達到，對傳統的能源企業，這是非常非常有挑戰的目標，把可持續發展作為職業的責任，我們很值得尊重。
還有另外的企業，不僅僅把可持續發展作為發展的挑戰，更多看到企業業務發展的機遇。像Orsted這樣的傳統裝備企業，現在轉為全球綠色能源的企業，對我們國內上海電氣這些企業帶來很大啟發。聯合利華剛才提到過了，跟可持續相關的品牌增長速度，比其他業務板塊快69%。金融行業也有清晰的投資指引，未來會更多向低碳環保的企業技術傾斜。
作為一個企業要實現企業可持續發展的目標，承擔社會的責任，從整個企業的產品運營的價值鏈去看，如何體現全價值鏈的責任，全價值鏈的零排放，全價值鏈的可循環利用，這是作為一個企業，實現我們可持續發展目標非常重要的一個因素。
二、之前一部分介紹可持續發展面對的挑戰，可持續挑戰的機遇和業務的轉型。具體怎么操作呢？更多企業談數字化轉型，企業的可持續化到底什么關系？更多這一部分分享。構建企業價值鏈的創新，首先從產品創新開始，馬牌的Ferdinando Hoyos先生提到，馬牌在輪胎產品上非常多智能化的創新，很多工業企業都在發生類似的事情。80年代的產品更多以機械為核心的產品。2000年之前的產品，更多是機電產品，大部分產品由電子元器件來決定機器性能。而過去幾年，我們看到了越來越多的軟件定義的產品，無論是汽車還是家電行業，一個產品的性能價值，不是由原來的物理構建組成的，而是軟件決定的——產品變成消費者獲取數字化服務的終端。
舉例說，海爾的各種家電，不僅是一種電子產品，甚至不僅僅智能化電子產品，而是網器，是網絡的終端，消費者將通過電冰箱、微波爐、洗衣機等終端獲獲取海爾提供的各種各樣的數字化服務。
這跟現在比較普及的智能音箱一樣，誰也不會考慮智能音箱值多少錢，什么材質，甚至音箱本身功能并不太重要，而是音箱背后帶來什么樣的音樂、資訊等數字化服務，而音箱跟家居聯系在一起的時候，又將開啟新的服務場景和體驗。
再以汽車行業為例，以前的汽車制造商5年就要推出新一代產品。但現在是不是也要這樣更新換代呢？要，但可以通過軟件，以OTA（空中下載技術）的形式提升產品性能，這個對社會可持續發展帶來很大價值。
我們很多消費者以前3年換一輛車，現在可以不換車，但依然體驗最新的技術和服務，這是對環保、對排放，對社會可持續發展非常重要的價值。
數字化還會變革我們企業端到端的業務流程，我們從研發、從制造，從我們的供應鏈體系，甚至到我們的銷售跟售后，我們數字化技術帶來非常大的變革，我們以前開發一輛汽車5年周期，從產品開發項目立項，到車量產生產線下線5年時間的。新的開發技術，大量應用仿生技術，協同設計的技術，開發一輛汽車時間大大縮短。
新的技術，對企業很多流程帶來很多變革。制造領域機器人的技術的使用，工業互聯網技術的使用，大大降低我們人員的成本，提升制造過程的質量，減少制造過程當中的材料浪費，能源的消耗。這也是數字化技術跟我們所謂可持續發展之間的很好的互動的關系。
數字孿生技術有很多場景。比如大型制造企業的設備是分布在全球各個不同的地方，甚至有非常偏遠、人跡罕至的地方，通過數字孿生，加物聯網的技術，可以實時知道產品的現狀，對產品未來發生故障可能性，可能原因提前預判，實現產品智能化的運維。
簡而言之，無論在產品端還是企業核心業務流程的數字化，一方面大大提升企業效率，提升企業市場競爭力，同時可以幫助企業實現我們的社會責任，實現我們整個社會的可持續的發展。
中國企業過去幾年推進數字化轉型也是如火如荼，我的團隊核心工作，幫助我們國內制造企業，推動數字化轉型工作，我們做了一個總結，國內企業數字化轉型，目前的現狀，首先營銷數字化國內走在全球前列。疫情期間可以看到，非常多的工業產品制造企業，不僅僅是2C的產品制造企業，營銷的線上線下融合的渠道，通過數字化的營銷手段，這已經司空見慣了，即使2B的企業，比如中聯重科，他都是一些企業客戶，使用裝備設備，但是他也在疫情期間，建立了網上商城。
在制造領域，現在很多企業往工業4.0的變革。什么是工業4.0？在自動化、信息化的基礎上，如何發揮端到端的數據作用，通過實現數據的融合，通過大數據分析，人工智能，來實現更加智能化的生產運營的決策，甚至更加前瞻的業務管理的預測。但目前，我們更多看到的還是局部的單點的場景應用。比如，疫情期間，很多企業通過機器視覺做質量檢驗，或者做關鍵設備預防性維護，或者關鍵設備的能耗管理，來降低設備的能耗，這方面我們看的比較多，但是還沒有說非常多的企業，真正實現基于大數據的端到端的數字化運營的發展目標。
最近，我們看到很多企業，也開始嘗試上云，利用大數據跟人工智能技術，建立大數據平臺，或者人工智能分析平臺，但是這更多還是在領軍企業的嘗試階段，另外一個非常重要的領域，就是我們自主工業軟件，工業軟件的替代，這方面投資發展非常快。
所以，我們制造業的數字化轉型還面臨著比較多的挑戰：
1、點狀的場景比較多。目前只有少數的企業，是通過頂層推進全面的數字化轉型。對大部分企業而言，數字化轉型還是點狀的，我們如何做到全面規劃，與點狀試點平衡是非常重要的挑戰。
2、很多企業希望通過數字化，不僅僅提升自己的業務效率，而且希望能實現業務模式的變革。但實際推動起來，并不那么容易。
3、沒有實現端到端的業務域數據的打通。企業數據更多在單點、單業務鏈當中發揮作用，而沒有得到工廠級、或者企業級、系統化的整合。
4、非常多的智能應用遇到挑戰，有的人懂大數據的應用，有的人懂工業機理。但是這兩個人是不同的人，我們缺乏具備綜合技術的人，或者能很好融合應用這兩方面技術的人，我們智能運用和工業機理之間融合，機理還不是很清楚，這是非常多智能化應用不能很好的推廣，或者推廣好以后效果不是很好的原因。
5、企業數字化轉型投入產出核算比較難，我們服務很多企業，老總第一個要問，我數字化轉型投入產出到底多少，但是很難核算，或者有的數字化投入，很難用短期效應核酸，非常多的企業，不愿意做投資，或者投資以后，沒有看到價值的非常主要的原因。
6、人才的問題，很多行業都在推動數字化轉型，但是數字化人才比較缺的，特別能把數字化的技術，更好應用到行業里面，這方面人才還是比較欠缺的。
埃森哲對企業推動數字化轉型，我們有一個方法論，就是我們叫“明智轉向”的數字化轉型方向，我們從兩次曲線看。
第一次曲線如何通過數字化技術，變革企業核心的價值鏈，研、產、供、銷、幫助企業提供效率，幫助企業提升我們盈利能力，通過利潤的增長，對二次曲線進行投資，二次曲線是什么呢？企業通過更多的技術投入，實現產品的創新，服務的創新，甚至通過構建我們平臺，實現業務模式的創新。
對微觀企業來講，推動數字化轉型有幾個建議，首先戰略因列，明確數字化轉型對企業的價值定位，一定要有很好的頂層規劃；第二個構建企業的具體的業務場景，規劃企業數字化轉型具體路徑。第三個梳理數據資產，建立數字化轉型的數字平臺基礎。很多企業忽視了這一方面，或者很多企業數字化轉型，都是相對比較短期的，短視的做法，這是不可取的。
數字化轉型最大的價值，還是通過端到端的數字融合，能夠實現整個企業業務管理模式全面性的變革，而不僅僅是單點的智能化的應用。
當然，有了頂層規劃，我們企業在事實的時候，可以是一個敏捷實施快速迭代的方式，而不是非常傳統的瀑布式的，這樣的話，企業很難看到短期的價值，這個對企業推進數字化轉型也是有很大的挑戰。
最后，企業推進數字化轉型要建立數字化的組織和保障能力，這個應該是很多企業面臨最大的挑戰，非常多的制造企業，規模還不是那么大的時候，你如何構建你的數字化團隊，我們企業要有一個新的思路，我們作為制造企業，不能奢望所有的數字化人才，都由我企業自己培養構建，企業要有開放轉型的心態，我這數字化轉型，一定要打造一個生態合作伙伴的體系，有一些核心能力可以自己構建，有一些外包技術借助合作伙伴，這樣我們更加有效推動數字化轉型的工作。
我今天的分享就到這里。謝謝大家！