以下為演講實錄：   

陳聞：非常感謝大家，也非常感謝剛才各位學界商界的領導分享，我覺得對我個人來說，也是受益良多。

我們奧緯作為第三方咨詢公司，長期關注市場的消費品及零售行業。今天跟大家分享一下，我們觀察到的現狀和對未來的一些預判。今天我們分享的題目是《疫情之后，我們是否還需要線下門店？》，首先我想說答案一定是肯定的，我們一定需要線下門店。

我們今天想談更多的是，如果我們需要線下門店，未來線下門店的形態和布局會有怎么樣的變化？

首先來看一個大背景，我們知道中國的消費品市場已經從十年前逐步進入了新常態的階段，規模在不斷的增長，到了2020年以后，由于疫情影響，一下子縮水很多。在目前的情況下，今年1到5月的消費品零售總額，已經跌到和2017年，甚至不如2017年的水平，這是一個殘酷的現實。同時看到GDP的增長率，兩個季度分別是-6.8%和3.2%，我相信未來更好，但是這個嚴峻形勢已經擺在我們面前了。

在這樣的局面下，我非常認同剛才一句話，疫情不是一個暫停鍵，疫情是一個加速鍵。過去幾年來，我們渠道結構在變化，線上占的比例會越來越高，但是同時我們可以看到，線下渠道到目前為止還是占據了將近70%的份額。疫情會加速消費者行為的變化，我們覺得表現在幾個方面：

第一，線上消費者會進一步的擁抱線上，過去使用線上渠道更多的是年輕人、中產階級或者大眾階層，我們可以看到疫情期間，很多過去不怎么喜歡用線上渠道的人，比如說老人、高端消費者群體，他們可能原本更喜歡逛線下門店，而疫情期間他們主動或者被動的，不得不使用線上渠道，這個過程當中，促進他們逐漸適應線上。

第二，線下渠道同樣也是非常重要，不過吸引客流的成本越來越高。購物體驗、產品質量成為主要的差異化方式。

第三，我們觀察到消費的兩級分化，基于我們的調查，疫情過后，可能有一部分人還是消費升級，但是另外一方面，也有很大的群體，他們明確表達出了消費降級的意愿或者趨勢，在購買產品的頻次上購買和購買產品的價位上來說都有具體體現。

目前，很多零售商已經非常迅速地推出許多舉措，比如說對門店布局合理化，重新調整自己的價值主張，對于成本和庫存、對消費者的促銷有迅速的動作。通過對于零售界CEO的訪談，我們同時也看到很多領導者都說，未來線下門店的拓展或者會被取消，或者步調會放緩。超過60%的人認為，需要超過6個月的時間，才能恢復到疫情之前的業務的情況。同時有將近70%的人說，他們會對現在的門店網絡做一個合理化的規劃，關掉表現不怎么好的店，或者表現再也不會恢復到從前的店。13%的企業非常勇敢，非常有雄心的，他們說會利用這個機會，進一步拓展他們的門店網絡。

在這個前提下，我們覺得首先線上是非常重要的，但是我們在線下拓展過程當中，有一些核心的問題，核心的決策需要做平衡。我們認為最重要三個平衡：一是已有門店和新門店的平衡，二是一、二線城市和下沉城市市場的平衡，三是原有常規門店和未來新門店形態——無論大店、小店、特殊功能的店的平衡。

首先看已有和新門店。這是今年5月份的數據，一線城市和四線城市，5月份來看，總體是恢復了，一線城市會的比三、四線城市慢一點。線下客流不斷在恢復，但是很多門店仍然承受著壓力，特別在一、二線城市。

到5月份為止，今年被關閉的門店占門店總數的比例，平均所有行業來看，已經接近了10%，這只是今天1到5月份的情況，我們有理由關注今年整體的門店關閉數量可能超過往年，往年全年數據15%，今年前5個月已經有10%，未來怎么樣選擇，我們是不是應該大膽而迅速的關停一些我們認為不營業的門店，因為這些門店，一方面有可能我們已經培養了很多年，他可能就是沒有辦法盈利，第二個是說有可能或許不錯，但是由于消費者行為的變化，可能永遠也回不到過去的盈利水平上來，在這種前提下，我們認為零售行業領導者，需要做出大膽而迅速的決定。

第二個下沉市場，從市場規模上來講，下沉市場規模降到60%左右，另外一方面，下沉市場先決條件越來越高，挑戰越來越大。下沉市場非常有吸引力，但是非常容易犯錯，犯錯的代價比較高昂。

下沉市場主要挑戰在于一方面消費者可以花的錢變少。大約60%的小鎮青年說，他們對未來收入預期有擔憂，同一個街區不同商場，不同的樓層之間消費者可能也不一樣。下沉市場優質的零售區域數量相對有限，未來針對這些優質零售區域的競爭越來越激烈，未來下沉市場要更加有通盤的考慮。   

中國的消費者是被市場寵壞的消費者，他們想要很多的服務，想要不同的體驗，還想要個性化的配置。比如說美妝角度來講，有個性化護膚體驗和個性化的搭配，但是這些要求是合理的；另外一個方面，消費者對零售商和門店提出很多要求，而支付意愿并沒有那么強。60%的客戶，叫著要個性化，但是不愿意為個性化付出更多的錢，88%的消費者選擇配送的時候，更傾向于免費的配送。

不論是食品、美妝，還是服裝、家居用品，可能80%以上的門店都是所謂的常規門店。其特點是有一個相對比較寬的產品供應，多年以來的習慣，運營方面的效率非常高，但是總體來說還是以交易為導向的門店業態，它的體驗和服務方面還在探索階段。同時另外一方面，由于門店規模會比較大一點，成本也會相對較高。我們認為未來這類型的門店，特別是在那些不怎么具有吸引力的一些零售地點，這些門店會遇到更大的挑戰。

很多零售商探索不同業態的模式，有些小店針對特殊的用戶群體，或者針對特殊的消費場景，或者提供一些不一樣的服務和體驗。另外有一些大店，我們剛才提到星巴克、耐克、優衣庫，他們店里有超凡的體驗，來伊份未來也會探索相應旗艦店的模式，跟消費者和社會大眾建立更強的鏈接。這是我們看到未來兩個方向，大店和小店會成為未來的熱點，但同時為數眾多的中型店，可能也是大家需要探討和思考的，怎么樣讓他煥發青春。

最后，我們認為在疫情過后，線下門店還是會有非常強大的生命力，還是會占據非常重要的作用，雄心勃勃的零售商不應該停止他們擴張的腳步。但是在擴張過程中，需要考慮三方面的平衡，已有門店和新門店，一、二線城市和下沉市場，原有門店和新門店業態平衡。做到這些不容易，我們認為做到這點要有三方面的能力：

首先，對市場前景需要有非常清晰和準確的認知，未來可能精確到某一個街區，線上線下潛力到底有多少，通過這些我們明確界定未來門店在哪里、有什么形態。

第二，消費者行為千變萬化，今天有這樣的想法，明天有那樣的想法，這種想法有可能自發，有可能國外傳導過來的。因此需要有對消費者的細微變化的捕捉能力，這些洞察會傳導到門店選址過程當中和門店優化過程當中。

第三，對門店店鋪本身的質量精確的把握能力。我們每年有新的百貨商場和購物中心，原有的店鋪里面，哪些是好的，哪些是我的產品，哪些是適合我的消費者，這些是在擴張或者規劃店鋪結構的過程當中需要深刻思考的問題。

以上是我今天想跟大家分享的。謝謝大家！