主持人：界面新聞高級副總裁 郭為中
圓桌嘉賓：
君智集團總裁、撬動大學創始人 姚榮君
夢餉集團聯合創始人、CEO 冷靜
復星全球合伙人、杏脈科技董事長 何川
善創始人兼CEO 吳竑興
返利網創始人兼CEO 葛永昌
以下是圓桌對話實錄，經確認發布。
郭為中：在移動互聯網的沖擊下，所有傳統行業都有了全新的發展。我們先請各位嘉賓來向我們介紹一下各自企業的核心發展模式。首先邀請夢餉集團，也就是原來的愛庫存集團的聯合創始人冷靜女士分享一下夢餉集團的商業模式。
冷靜：很有緣分的是，兩天之前我們集團剛剛在這個場地舉辦了集團升級的發布會，沒想到兩天之后又來到這里。其實夢餉集團的定位是成為新電商基礎設施的提供者，通過BaaS模式（商業即服務）全面賦能店主，提供包括供應鏈能力、運營服務、數字化店鋪在內的最小業務單元的基礎設施，幫助擁有流量的個體或者企業實現線上經營。我們集團旗下擁有愛庫存、餉店等業務。目前，屬于傳統業務板塊的愛庫存更多的是針對小b（店主）的工具場，而聚焦于交易的餉店則是小b（店主）給C的交易場。這跟我們的商業模式有關系。我們的商業模式中起著至關重要的作用，我們十分注重對于小b（店主）的賦能。所以夢餉集團整體的商業模式跟普通企業傳統的B to C商業模式不一樣，我們更聚焦于b（店主）端。因此在座可能有很多人不太知道我們，因為我們沒有針對C端做大量的投放，但是在小b（店主）端我們應該是比較有影響力的，到目前為止餉店已幫助超過200萬的小b（店主）實現靈活就業，他們（店主們）每天通過平臺做轉發，轉發到自己的私域流量群里去做銷售，每天在家也能實現月入過萬，這其實是我們商業模式比較特別的地方。
郭為中：謝謝，接下來我們有請杏脈科技的何川女士給我們講講。
何川：杏脈科技是聚焦醫療、人工智能、大數據的一個平臺。在大家耳熟能詳的人工智能領域有我們非常多的產品。而我們之所以會選擇這樣一個領域去做獨立的平臺既是看到了醫療行業中本身的痛點，也看到了來自于臨床和廣大百姓非常深刻的需求，在此基礎上我們在這個領域所做的事情就做出了屬于我們自己的特色和成績：首先我們并不是只聚焦于產品，具體來說，我們在做的其實是一個全產品的矩陣平臺，通過這個矩陣我們試圖更好地把我們的整體資源優勢和資源利用效率發揮得更高。同時，以新技術的應用搭配整體的智能硬件，我們追求將更好的服務應用到客戶當中。最后，在挖掘市場需求方面，杏脈科技除了看到傳統的企業行業共同的痛點之外，可能還會更加跨界一些，從傳統的醫療機構進一步拓展到像藥企、保險等等更加泛醫療或者是泛健康的領域，因此，綜合來講，我們希望能利用整體的技術上的創新來結合產業服務優勢，為客戶提供更好的產品和服務。
郭為中：謝謝何女士的分享。下面請另一位健康領域的跨界者——善診的創始人吳竤興帶來他的分享。其實吳先生原來是一個資深的地產人，然后做了一個跨界的創業轉向，打造了善診公司。讓我們有請吳竤興先生跟大家分享一下他的經驗。
吳竑興：善診想干什么事？根本上說，善診是想幫助子女照顧父母身體健康。現在社會最典型的情況之一是子女在一二線城市工作，但父母還在老家，這個時候就會出現一系列關于照顧父母的問題。這時候善診收一筆錢，幫這些在外工作的子女照顧父母一整年，提供醫療、保險等一體化服務。宏觀上看，中國家庭結構自80后一代開始發生根本性改變，以前的家庭結構是父母周邊有一堆子女，80年代開始，獨生子女居多。基于此家庭結構發生的根本性改變一定會帶來養老模式的變化，以前是子女自己供養和照顧父母，從這代人開始，越來越多的人會傾向于通過購買服務來養老。但現在中國這方面的服務布局還是很弱的。因此，善診就是要在子女心目當中建立一個形象：父母健康的事情，只要找善診就能實現一站式服務。這實際上是抓住了中國老齡化趨勢帶來的契機。
目前善診創業五年，去年剛剛完成C輪融資，在中老年健康這個賽道里我們是領先的：從數據來看，付費使用過我們的服務用戶已經累計600萬人次；線下我們從供應端開通服務的城市已經超過270個。
郭為中：返利網是一個依托于互聯網誕生的品牌和公司，下面請葛永昌葛總來介紹一下返利網的一些經驗。
葛永昌：返利網創業比較早，今年是創業的第14年。2006年的時候電子商務還處于比較早期的發展階段，現在電商已經完全是消費主流。
所以這么多年以來，返利網的發展其實一直不斷隨著行業變化而變化，從最早的只做垂直電商的導購，到如今我們不光是做電商導購服務，還包括一些線下的到家，外賣到店，旅行。包括網購、外賣、旅游、出行等場景在內，返利網已經覆蓋了國內超過400家主流平臺，打通用戶吃喝玩樂購全場景，幫助用戶買更好，省更多。隨著整個互聯網各行業崛起，我們也在把握機會擴充返利網的服務。
總體來說，雖然說已經創業很多年，但我們還是如履薄冰。電商的行業始終在面臨新挑戰，也在不斷創新，時刻都是一個全新的創業狀態——這可以說是我們的感悟，今天到場我們也希望能跟更多的同行學習、交流一下，也在交流的過程中發掘合作的機會。
郭為中：我對創始人們其實都非常好奇，姚總今天坐在我旁邊，但實際上我也還是算姚總，姚老師的學生。姚總是撬動大學的創始人，在撬動大學上課的時候，老師們講的案例都是他們實際在干的東西，甚至今天講的東西可能就是昨天做的東西，老師們都愿意拿出來分享。因此每次課程都是全新的，因為他們每個階段服務的企業都是不一樣的，下一次可能又是一個新的模式。
所以，在上過兩個傳統的商學院之后，我深刻地覺得，中國人自己研發出來的商業有中國人的智慧。后來我看姚老師的書，他結合了一些傳統文化的內容去講商戰，比如說《孫子兵法》，這些古書里實際上都有很多中國人的智慧，因此姚老師他們作為中國的戰略咨詢方實際上遠比國外的咨詢公司更了解中國，這可能就像飛鶴更適合中國寶寶的奶粉一樣。但另一方面，原來姚老師服務的企業都是做偏傳統的，針對消費領域的一些品牌，當然也都做得比較成功，但在當下這個階段，其實傳統的品牌面對著革新的挑戰，我們要怎么看互聯網？要如何去應對互聯網的市場？有請姚老師分享一下他的看法。
姚榮君：謝謝郭總。我們也是To B，過去也更多服務于比較傳統的一些知名品牌。但對于我們來說，新經濟領域的做法和傳統經濟相比固然有很大的變化，但是其中也有不變的，我們面對新經濟的發展，對企業而言重點也需要在不確定性中尋找確定性。客戶在對品牌的價值尋找確定性的時候會發現，所有企業都是社會的器官，這一點不管是過去還是現在都是一致的。而所謂新經濟其實是一種助力，讓我們能夠基于互聯網時代帶來的契機更好地和客戶切合，在去中心化的時代背景下，變得更懂用戶，所以新經濟領域的發展其實更加推動我們對于連接客戶價值的把握。因此我覺得，我們首先要具備的新經濟思維是把握用戶選擇我們的理由：為什么顧客今天要用叮咚買菜，而不是別的？只要你的品牌存在被選擇的挑戰，就需要新經濟思維，需要有品牌獨特的價值，這個是一個維度。
另外一個維度，也是新經濟帶來的更大的影響，是顧客和你更接近的距離以及更直接的反饋和評論：以前我們看不見隔壁小區的鄰居，今天的互聯網把千里之外的故事也呈現得一清二楚。換言之，當下品牌跟客戶之間的觸點變得更寬，顧客會更直接地把握品牌消費數據，所以這個時候更要管理好所有跟顧客之間的觸點認知問題。傳統的線下看到店面，也看到導購，陳列；新經濟下發展起來的企業也一樣，也有產品形象，產品貼出來的聲明，里面的信息訴求與獨特價值之間的呈現是不一樣的。而實際用戶需求才能帶來企業的安全感，這些訴求如果放到線上去也是一個支撐，會對新經濟有很好的作用。
第三點，簡單講，新經濟領域的各個行業進一步細分和精細化，而在一個細分領域當中往往只需要一個做的特別大的行業龍頭。因此怎么樣成為第一對于我們來說更加重要。而在這些方面，我們君智咨詢也服務了一些新經濟的品牌。事實上，今天我們面對的新經濟已經拋棄了所謂的流量時代，而是轉向了用品牌價值去贏。因此，有機會像郭總說的一樣，大家也可以去我們的學堂去了解一下這些案例。
郭為中：姚總講了君智的思維，講得非常偏僻入里。就我自己的感想來談，我其實很認同一句話：企業存在的價值或者說理由就是為了創造顧客，換言之，一個企業如果一直服務固有的顧客，那個企業沒有存在意義。但我相信，在在線新經濟領域，沒有地理的拘束，技術可以創造無窮的顧客——全國，甚至可以是全世界的。但是這個理念要如何回到現實執行或者是操作當中？當下有的時候，我們可能會為了創造顧客而創造顧客，在這個過程中就把自己原來的一些夢想走偏。那么如何把握自身的不變，如何真正去創造顧客？各個在在線新經濟領域發展得很成功的企業的實踐跟原始創業時候的夢想，是不是還一致？接下來我們請冷女士跟我們分享一下，夢餉集團如何在創造顧客的過程中把握企業自身的價值。
冷靜：我認同郭總說的，企業存在的價值在于你到底創造了什么獨特的社會價值，也在于你能創造多大的社會價值，這是每一個自己辦企業的人必須要思考清楚的點。就像剛才姚老師在說的，確實在當下我們是在一系列的不確定性當中去尋找確定性，我們現在也在思考，到底創造的價值，確定點在哪里？比如說在消費者追求極致性價比，同等服務的情況下，在消費者享受購物過程的情況下，到底能夠為他創造的確定性的東西在哪里？
在此基礎上，我覺得性價比永遠是繞不開的話題。因此，我們最近也是圍繞這個點去做的工作，這個是相對確定的點。對于我們來說，我們在進行過程當中，需要去考慮怎么把˙這個確定的點放大，讓更多的消費者滿意，這是我們內部不斷思考的關鍵問題。
另外，流量的組織形式也一直都在變化，雖然我們公司成立只有三年不到，但我自己作為電商從業者已經十多年。這十幾年中，其實電商有很多的東西是在變化的，特別是流量組織形式，發生了比較大的變化。核心的關鍵，我覺得在于這個組織形式從原來中心化的組織形式變成了去中心化形式，在座的各位都有自己的圈和群、粉絲也好，好友也好，跟原來傳統的情況，比如說90年代媒體非常中心化的狀態，相比完全不同。那個時候一個品牌，可能就是在央視上打一個廣告大家就都知道了，我自己小時候，腦子里洗發水的品牌就只有兩個。現在不是了，媒體去中心化讓每個人對品牌的認知發生了非常大的變化。現在是基于推薦。而從搜索到推薦，又發生了非常大的變化，所以單單只把推薦做得好實際上也能成為非常不錯的公司，比如說今日頭條。
我們始終認為，信息流是快于商品流的，信息流的變化會帶動商品流變化。現在的電商其實也到了這個時代，需要考慮從中心化的電商往去中心化的電商發展模式走，這個也是我們認為的大勢所趨。因此，夢餉一直希望在這個地方能創造一些不同的流量組織形式。但是在這些思路中間有一個點我們是從始至終一直都沒有變化過的：當初創業我們的核心就是為了開發一個成功的線上平臺，進而讓用戶能夠在家里就能開線上店鋪。最開始我們做過一段時間線下的工作，積累了第一批種子用戶，這批種子用戶他們當初的工作環境非常艱苦，為了改變他們的艱苦環境，我們就試圖創建我們線上平臺，這個是我們最初創業非常重要的點。一直持續到現在，我們的目標還是這樣，我們希望能夠全球領先的眾包分銷平臺，讓更多人在家里實現創業、就業，可持續性地賺錢，有相應的收入。供應鏈這端也是一樣，從最初開始到現在一直都沒有變化過，我們希望通過我們的商業模式的變化，或者說迭代，可以讓品牌方能夠以更高的效率，更低的成本，最速度的把貨銷售掉，同時更快速的回籠資金，這個是我們從始至終一直到現在沒有變化過的。因此我們團隊非常拼搏的核心原因是我們認為自己做的事情有社會價值。一端可以解決大量的品牌方需要快速的出貨、回籠資金的需求；另一端能解決很多人創業就業的問題，增加收入來源。而最終的消費者也會因為消費模式的變化，以最少的錢買到高性價比的貨，我們希望讓在消費通路上的每一個角色都有所收益，而不是侵犯某一方的利益，讓某一方得益，這個是挺有價值的。我們也希望在這個道路上，能夠把它做得更大，能夠覆蓋到更多的群體。
郭為中：夢餉集團的餉店，其實就是線上的便利店，每個人都可以成為擁有全國用戶的一個店主，而平臺方讓給這些店主10%到15%的收益，平臺在提供銷售渠道的同時，也包攬了物流服務，正如冷總所說的，這其實是一種三方都得益的模式。
冷靜：謝謝郭總，也歡迎大家來體驗，做夢餉的“店主”。
郭為中：我知道夢餉集團有一個主管開了這個店以后，一個月做到10萬的營業額，然后就不干了，自己去做店主去了，這個也挺有意思的。接下來我們再請何總來分享一下。其實我一直覺得你們的名字特別有意思，復星是很有文化的公司，這個名字跟顧客的連接點是什么地方？或者說你們為什么用這個名字？
何川：其實分為兩部分原因吧。第一是我們的名字有一個小插曲和小故事的，最早我們當時是定義了小紅矮星的英文名proxy，它末尾的音節其實就是杏脈。為什么定義小紅矮星呢？因為小紅矮星首先是整個浩瀚宇宙中壽命最長的星球；而如果未來人類有宇宙空間遷移的話，小紅矮星將是最后居住的一個星球。距離地球最近的一個星球就叫小紅矮星，杏脈是它名字的最后一個音節。漢語里杏也是代表著醫學，我們希望通過技術的進步推進醫學的源遠流長，讓醫療技術能夠更好的服務老百姓和患者，這個其實也是我們當初的一個定位和設想，也一直都是公司的使命，通過科技賦能帶來更好的醫療服務，讓老百姓享受到更好的服務。
在這個行業中，我們有兩點最深刻的感受：首先醫療其實是一個不太需要去挖掘顧客的行業，或者說這是一個天然的供給不足的行業，尤其缺乏對優質醫療資源的供給辨別、整合、提供的能力。而這一問題通過這樣新的一代的人工智能也好，各類小型化、智能化的硬件也好，都能夠有所改善。技術提供的恰恰是優質資源的生產力，而且是一個溢價的，易于復制的生產力的供給。
具體來說，當時我們在交流的時候發現了一個問題：每一年像上海、北京這些地方最優質的醫療資源都會去援疆、援藏，培養當地的醫療人才，但是往往這些被培養的醫生第一年的時候在布拉格，第二年的時候到拉薩，第三年的時候到青海，慢慢又回流到內陸，很難長久地在邊疆地區，提高邊疆地區的醫療服務。而通過像這種所謂的在線，以及智能化的AI的服務，我們其實就可以打造長久的輔助醫療隊的服務，這是我們最大的價值。可以非常好的的惠民，便捷、快捷、高效地來進行服務。
第二在于行業價值，從整體的醫療經濟學角度，技術發展能夠帶來非常高的價值。非常多的一些疾病，早診早治早發現能夠提升整體的五年生存期，這樣就能降低為這個疾病所支付的醫療負擔。其二，人力的醫療檢測有精神上的極限空間，而技術能夠服務大體量人群，更快速的、不易疲勞的，準確率也比較平穩。從數據上看，在服務過程當中，針對某一種癌癥的早期發現率整個提升了差不多將近2倍，這極大地降低了醫療支付費用。在這方面，其實也是我們比較好的一些價值創造和貢獻，也是當時切入到這個行業最終希望服務得更好的點。
最后，也是我們覺得醫療行業比較有意思的點：雖然我們是一個純技術或者是純科技公司，天然所有的產品、流程都是跑在線上，但是我們要想能更好地服務這個領域，更好的創造價值，必然會越做越重，一定會走向輕重結合的方式，要有技術賦能，但是最后還是植根到最后的一些線下的場景或者是模式，從臨床當中來，到人群當中去，才能成為一個好的醫療產品，才能真正應用起來，讓更多人共同享受。
郭為中：謝謝何總的分享， 不過無論是杏脈還是善診，還是希望大家都盡量少用他們的產品。當然這是一個玩笑，生老病死畢竟都是不可避免的，每個人，以及我們的家人，我們的親朋好友都會面臨這樣的問題。所以，醫療行業在新經濟領域的發展其實都是在行善事。善診這個名字也是特別好。吳總剛才言簡意賅的把你的夢想和模式聊了一聊，您已經做了五年，也發展到了剛才說的600多萬用戶，怎么做到的？在這五年當中善診都做了什么？
吳竑興： 我們圍繞三個場景來展開，第一個場景：我們每個人都聽到身邊的朋友說起過，哪家的老人，發現癌癥晚期，突然就走了；第二個場景，很多人沒有和父母住在一起，因此假如說父母生病，要不要回去照顧？現在大家都是三四十歲的當打之年，能請幾個月假嗎？不太可能，但我們又很希望做點什么；第三個場景，有的人得了什么重病，靶向藥要不要上？一上就是幾十萬一個療程，這時候選命還是選錢？
在上述三個場景的基礎上，我們做的事情就是三個：第一，大健康抽象出來看，無外乎三種關系，預防、治療、支付，最早我們做預防，就是體檢。換言之，從某個角度上來說，善診就類似于攜程，體檢中心類似于酒店，善診為人們對接體檢中心，就像是攜程為人們定位合適的酒店一樣。用這種方式我們先去做客戶累積，讓大家先走第一步：體檢找善診，這一方式讓我們獲得了第一批廣大的用戶，因為體檢本身沒有天花板，理論上所有人每年都應該做一次。
在此基礎上，體檢后有些人就發現了一些健康問題，這個時候，在善診會免費送你一個綠通，比如說301、華山醫院等安排對應的主任醫師幫助處理你在體檢中發現的問題。這一安排的過程首先能去除用戶和醫療中間的信息不對稱，此外還能夠通過數據提高匹配度。一方面越好的醫院，越希望找到對癥的用戶；另一方面在這個過程中善診也能夠幫助用戶更好的匹配治療資源和醫療干預方法。
第三個是支付，在支付環節，因為有了海量的用戶數據，我們能夠推演出用戶的健康風險，所以在2018年，善診和保險公司一起聯合開發了一個數據風控模型，并在去年推出了中國第一款老年醫療險：專門針對60歲到80歲的人群的醫療報銷型保險。以前這個年齡段的老人不能買醫療保險，除了意外險，但那個不是真正的醫療險。
總體來說，我們基本上就是沿著預防、干預到支付的路徑展開實踐，核心追求是希望讓大家形成一個意識：但凡想為父母健康做的事情都可以找善診。另一方面，在我們做的事情當中最重要的理念也是希望通過我們善診的努力改變中國的模式。現在中國最大的問題是被動治療，經常對某類疾病一發現就晚期，這個是最根本的問題。而如果能夠從被動治療變成主動預防，這就包含了變成大量結構性的價值，有巨大的商業發展潛能。而客戶端來說，我們帶來的可能是削減生離死別帶來的痛苦：如果善診能夠按照我們的設想做成，社會一定是會因為我們的存在，少很多苦難，早發現早治療早痊愈，可能很多家庭有機會避免在人和錢之間進行選擇。
郭為中：幾位創始人都是做對人有利的事情，返利網更明顯，名字上就是對大家有利的事情。返利網相對來說，歷史比較長，創辦是哪一年？
葛永昌：2006年。
郭為中：2006年到現在已經14年了，這14年，你們有什么變化嗎？從一開始想做的，后來到現在，經歷了什么？隨著電商發展帶來的變化，返利網又有什么樣的變化？
葛永昌：確實是很長時間，返利網可以說是經歷了電商每一個階段的發展。產業每一兩年都會有不小的變化，我們見證了許多產業上的興衰更迭。
返利從名字來說好理解，消費者買東西，返利給消費者，幫他省錢。像冷總說的，消費性價比是一個非常強大的剛性，這個是不變的東西，幾乎所有電商行業，不管是沃爾瑪、京東，愛庫存，都是在幫用戶省錢。讓大家在買同樣的東西的同時能用更低的價格實現。
所以說，我們從一開始到今天一直沒變的核心理念是幫用戶省錢。這個追求可能再過20年也不會變，因為消費者對于性價比的敏感度和追求，確實是跨越時間周期的一個需求，這個是我們蠻幸運的點——因為這是長期有需求的一個領域。
消費者需求以及企業平臺方，電商平臺品牌方，對于更高性價比需求也不會有變化。所以這么多年來，電商起起落落，但所有的電商公司成立、發展的時候，都會和我們合作，我們對未來保持比較好的信心，這個模式和業態一直能存在下去。
而在發展過程中來看，我們最早的時候做的是PC，后來到移動端，雖然過程中有波折，但整體轉型過程還是比較順利。不過到了今天，我們其實并不能安于現狀，新技術和新經濟帶來了更大的挑戰：現在的消費者面對著社交電商崛起帶來的去中心化的趨勢，很多的客戶、品牌方，獲客不再通過媒體，可能是通過社交關系來獲得客戶。換言之，現在在群里，抖音里隨時隨地能看到一個購物的場景，這不但對我們，對于中心化的平臺，不管是淘寶還是京東也都是挑戰。所以返利網一方面固然比較幸運，做的是非常剛需的事情，但同時我們也始終在解決挑戰帶來的困境，每過一兩年整個市場環境都會有很大的變化，我們企業怎么能去適應變化，在這種變化發生的時候如何抓到機會再去創造價值，這些是始終要思考的問題。
也因此，返利網很大的投入都是在提升團隊的運營能力，包括捕捉市場變化能力，包括像我們所說的流量的變化，消費者行為、需求的變化，甚至是消費場景變化。這些變化如果抓不住的話，很快會被淘汰，可能一年就不存在了——這也是互聯網行業殘酷的地方，如果不保持在一個領先位置，可能一兩年就徹底消失，因為變化太快也太多了。現在電商強調線上線下的融合，到家、到店服務抓不住的話，很難有新的未來。此外，直播導購崛起也是一種挑戰，消費者購物五花八門也很難去預測。因此只能說作為創業者，把握住當下時機發揮出自己好的狀態，有自己的獨特競爭力，才能持續發展下去。
郭為中：謝謝葛總，剛才葛總也提到變與不變，我自己也蠻有體會的，跟一些比較傳統的企業家比，新經濟時代的企業家，創業人，年輕是一定的。第二，最明顯的是，他們學歷更高，這個是比較明顯的，并且，原來的品牌了解消費者是跑市場、渠道去了解，而如今是通過線上去連接消費者，這個渠道不是一樣的：原來是實地路線，現在是通過互聯網，有更好的方法，通過一些數據分析，通過流量的統計進行考察。但萬變不離其宗，對所謂的變與不變，姚總您怎么看？
姚榮君：我倒覺得，有誰去拍拍前浪企業家們的故事很重要。過去摸爬滾打成長起來的傳統企業家他們不但有二代，有三代，也有吸引外資企業進來的資本，他們非常刻苦，在實踐中歷練身經百戰，所以特別值得我們去學習。
郭為中：以理論論英雄。
姚榮君：是的，或者就是說，傳統和當下各有強的地方，對于新經濟企業來說，他們擔當一份更大的社會責任：包括善診和杏脈科技關注群眾的健康和醫療問題，夢餉提供的更多的就業機會和發展空間，返利網14年聚焦更好的性價比，讓利給用戶，這些都是非常好的不變的追求。
不過，我個人還是覺得，其實企業內心的善跟顧客內心的真需要連接，連接起來創業的美感才真正會出來，而顧客的內心，是特別需要我們去捕捉的。比如說剛剛講到的性價比，當然要去追求，為用戶去創造。但是性價比的追求不是一個空口談的詞，什么叫性價比？一直返利可能反而還不能得到性價比，性價比其實是支付意愿跟價格之間的關系，換言之也可以理解為消費者對品牌的認知，所以在這個維度上，我們必須得保持顧客對品牌的認知。
具體案例來說，蘋果需要通過一二三級經銷商才買到，所以價格會非常貴。但是小米把這個繁瑣的過程通過互聯網解決了，因此一下子就打開了市場。我覺得這樣的現象是特別多的，包括今天的拼多多也是一樣的道理，認知價值把性價比給讀出來，到我這里來賣貨物是一樣的，品牌一樣，但是便宜，為什么？拼出來的。
所以我們需要看到，怎么去搞認知價值，現在線上流量獲客成本比線下都高，如果繼續投入的話，永遠追不到頭。我認為在變與不變中品牌價值，是保障你這份事業繼續前行的核心，要帶著戰略出場。所以今天的新經濟品牌不能只用老的企業對顧客真的連接方式，更要往價值方面去雕刻好。一旦結合好，我相信企業一定能實現很好的發展。另外，品牌這個東西，不是說銷售很多很好，性價比就能做好，我跟各位分享的是，品牌出來，價值被人家認知更多，你的善才能被廣播天下，更多人用你的平臺解決了這么多的問題，才能被認知，我覺得這也是一種善，你的目的并不是為了營銷，不是生意，而是能夠被大眾所使用和運用，這個是我們創業家的一個最終要找到的歸宿，也是各位的使命，我們君智咨詢也將在這條路上助力大家。
郭為中：姚老師說得很好。最后，請5位臺上的嘉賓，各自用一句話，說說自己企業的愿景或價值觀。
冷靜：我們的愿景是希望打造全球領先的眾包分銷平臺，不管是產品還是系統，或者說服務，或者是各方面，都在圍繞著B端核心做賦能提升，提高效率，增加信任；而我們的使命是通過我們所有人的努力讓成交變簡單，成就他人的這個決心始終沒有變過。
何川：其實我們的愿景也是秉承整個集團的愿景，希望用AI等新技術提升用戶的健康生活，讓AI賦能，提供10億健康家庭幸福的解決方案。
吳竑興：善診希望幫助大家解決父母健康方面的所有事情，因為我們的存在，讓大家的父母變得更健康。一句話，父母健康找善診。
葛永昌：返利更簡單，不管是使命還是愿景，都是幫助用戶省錢，但也在幫用戶省錢的同時關注用戶體驗，提供質量更好的東西。返利始終將在幫用戶省錢這條路進行到底，也會希望跟上海的互聯網企業有更多的合作。
姚榮君：我們的愿景是助力更多的品牌發展，希望有更多中國制造走向創造，走向真正的中國品牌，享譽全球，實現在中國經濟發展從國內到世界的全球化發展。同時我們也用撬動大學的方式，把我們所做的都說出來，都分享出來，讓大家看看我們是怎么操作的，戰略是怎么制定的，以此可以避免社會資源重復建設、同質化競爭導致的浪費：現在都在講節約，我們是企業節約，社會節約。
郭為中：好的，謝謝姚總。我們今天這個小圓桌就進行到這里，意猶未盡，大家在臺下也可以繼續討論，繼續腦洞大開，繼續來分享，謝謝各位。