對于中國消費者，尤其是關注潮牌的那一部分人來說，美國潮牌Ed Hardy應該會以更高的頻率出現在他們的視野里了。比如，首當其沖，這個潮牌即將迎來更多的媒體曝光。

6月19日，Ed Hardy在上海世貿商城舉辦2019春季新品發布會。與多數時尚品牌大秀主要邀請時尚媒體、買手、經銷商、渠道合作商及消費者代表出席不大相同，甚至和品牌自身過去幾年的發布會比也不一樣，Ed Hardy此次開出的觀秀賓客名單覆蓋面更大，還包括了不少投資者和財經媒體。

“現在資本市場有這個需求，我們也希望更多投資者能了解這個品牌，”Ed Hardy母公司歌力思集團董事、副總經理兼董事會秘書藍地在秀前接受界面新聞采訪時解釋說，“另一個方面看，現在的Ed Hardy與幾年前比有了很大的提升。”

Ed Hardy成立于2004年，定位輕奢，以重工藝表現文身圖騰花樣的服飾產品為品牌特色。相信只要看過這個品牌衣服上那些鑲著鉆的老虎頭，又或是密集刺繡的玫瑰花，就會留下深刻的印象。

2016年，歌力思通過子公司東明國際以2.405億元的價格收購了該品牌大中華區運營實體——香港唐利國際控股有限公司（下稱唐利國際）65%的股權，并在6月支付5550萬元人民幣繼續收購其15%的股權。

藍地提到的“提升”，可以表現在業績數字的變化上。據品牌方公布的數據，2015年，Ed Hardy全年凈利潤約為4300余萬元人民幣。而收購當年，這一數字已擴大至1.4億元人民幣。

參看2017年歌力思集團財報數據則會發現，不夸張地說，Ed Hardy在被收購的兩年中，已成為推動歌力思整個集團業績增長的重要動力。這或許也能解釋為什么歌力思愿意把這個品牌“隆重”地推介給投資者。作為上市公司，歌力思需要不斷拿出亮眼的增長表現。

具體看，以2017財年業績為例，歌力思集團實現營業總收入20.53億元，同比增長81.35%，實現凈利潤3.02億元，同比增長52.72%；而Ed Hardy全年主營業務收入達到4.36億元，較上一年同期并表收入增加79.15%。

這樣的業績增長一部分歸功于門店規模的擴張。這亦是消費者層面最易感知的變化。

2017年，Ed Hardy系列門店數量增加32家至148家。照計劃，這一數字到2018年年底將突破200家，而且這樣的增長仍將持續一段時間。

Ed Hardy品牌CEO周澄表示，在被歌力思收購后，得益于歌力思積累下的渠道優勢，Ed Hardy得以在更多諸如北京三里屯等一線城市的核心商圈開出更大規模的門店。這使得品牌可以鞏固輕奢定位，接觸到更多“有購買力的消費者”。

影響業績增長的因素還包括單店效益。從現階段的數據看，Ed Hardy的門店效益處在上升期：2017財年，品牌同店銷售額較去年同期增長7.43%，其中，直營店同店銷售額較去年同期增長15.67%。

這背后有品牌團隊的努力。周澄介紹稱，團隊通過本地化改良版型，將經銷商訂貨頻次提升至一年六次，參照快時尚品牌提升門店上新頻次，以及充分利用明星推廣效應等手段，使得品牌盡可能地貼合中國市場的需求和喜好。

另一面，不可否認的是，對于潮流品牌而言，最近幾年市場紅利不斷。街頭潮流文化以前所未有的規模滲透進時尚行業。奢侈品牌Louis Vuitton與街頭品牌Supreme的合作就是個經典案例。而寬大的T恤、球鞋在設計師品牌最近幾季新品中的出鏡率，也反映了這股風潮的力量。

但也正是因此，消費者可選擇范圍不斷拓寬，行業內同質化競爭日趨激烈，市場空間日漸變窄。

“可以說現在市場已經進入了一個洗牌的階段，”周澄說，“最后會活下來的就是那幾家。”

所以為了盡可能擴大客群、獲得更多銷售增長機會，Ed Hardy也有開發子品牌的計劃。

2017年，Ed Hardy推出了弱化年齡及性別界限、定位更年輕消費群體的副線Ed Hardy X，并找來藝人吳奇隆出任品牌主理人。這個副線品牌將成為未來Ed Hardy主品牌門店規模趨于穩定后，品牌整體進一步擴大市場覆蓋率的重心，并為品牌后續下沉到低線城市保留可能性。之后，Ed Hardy還很可能照著推出Ed Hardy X的例子，開發覆蓋不同品類，比如童裝的新品牌。

“甚至可以讓它去做潮牌領域的收購,”藍地補充說，“我們沒有經營潮牌市場的經驗，但他們有。”

自2015年上市后，歌力思便開始頻繁地收購海外品牌。除了Ed Hardy外，歌力思還收購了德國時裝品牌Laurèl在中國內地的設計權、使用權和所有權，法國時裝品牌IRO的全球經營權，及美國設計師品牌Vivienne Tam的大部分股權。

藍地總結了歌力思做出一系列投資的思路，表示集團會選擇創始團隊值得信賴且有獨立經營能力，在特定領域有特殊性并有潛力做到頭部位置，以及與已有品牌存在協同性的標的。而這樣的投資思路所對應的投后運營理念是最大程度地將日常經營權留給品牌自己的運營團隊。對于Ed Hardy的運營，歌力思就采用了這一策略。

這兩年，中國資本出海收購已經不是件新鮮事。以紡織生意起家的山東如意集團、深長資本運作的復星集團、弘毅集團也都動作頻頻。這讓這些公司之后會如何運營被收購品牌成為了全球范圍內都具備討論熱度的話題。不久前，中歐國際商學院舉辦的一場奢侈品行業論壇上，包括愛馬仕大中華區總裁曹偉明在內的多位與會嘉賓都提到了這一點。

歌力思的做法為以上問題給出了一種解答。采用類似做法的還有以紡織生意起家的山東如意，它在此前收購品牌Maje、Sandro的母公司法國SMCP集團及皮具品牌Bally時，都表示了對于原有經營管理團隊的尊重，并給予了團隊經營管理權上的一定自由度。

不過，這種“放養式”策略對于收購標的運營狀況有一定要求。

可以看看不久前被復星收購的奢侈品牌Lanvin的例子。雖然至今仍未有確切消息，但已有不少傳聞稱，復星正在積極地為品牌搭建一個全新的管理團隊，包括選擇一位新的設計總監，以期重新帶領品牌走上正軌。這與品牌之前不算太好的經營狀況有關——Lanvin在2016年失去了勘稱靈魂人物的創意總監Alber Elbaz，隨后雖然連換幾名設計師，卻始終未能使品牌業績有所好轉。