界面新聞記者 | 馬越 盧奕貝
界面新聞編輯 | 牙韓翔
從年初到年尾，賈國龍忙了一年的事終于有了眉目。
12月末開始，西貝的Logo將由“西貝莜面村”煥新為“西貝XIBEI”，這也標志著其品牌定位上的變化，由西北菜轉變為“家庭歡樂餐廳”。
這個動作背后，是西貝創始人賈國龍所推出的一場大型過冬計劃的一部分。做餐飲36年了，在這個冬天，他開始明顯感受到了凜冽的寒意，“像現在這樣大幅度生意下滑的現象，還是第一次遇到。”
賈國龍巡店時發現，工作日的餐廳開始坐不滿了，這是以往很少見的情況。“原來周一到周五，起碼是中午人少點，晚上也是坐滿的。但現在中午人就很少，晚上也坐不滿了。”他迅速判斷，肯定出了什么問題。
賈國龍公開承認，這次的生意下滑現象從去年9月陸續開始顯現，今年過年時人們以為會有好的扭轉，但也一直沒完全恢復。
“2024過完年之后，生意就開始往下掉，原計劃增長10%，但過了年之后往下掉了10%，和預想的反差特別大。”賈國龍告訴界面新聞。在他的判斷中，7-8月本應該是旺季，但今年的7-8月只是比其他月份生意好一些，但比往年同期要差。
怎么把流失的客人找回來，賈國龍想到了兒童餐的潛力。
西貝最早在2017年就推出兒童餐，這也是基于它在品類上的優勢所成。比如相較于火鍋、川菜、燒烤和海鮮等重油重辣或有過敏風險的菜系，西北菜的牛羊肉和粗糧的口味對于兒童來說更溫和，加上餐廳環境明亮化的風格，可以作為它差異化競爭的優勢。
如今兒童餐的銷售占比已經達到西貝整體的10%，在賈國龍眼中，這可以帶動接近40%的家庭消費。
“要讓家庭帶娃外出吃飯自然而然想到西貝。”他說，“原先在我們沒有發力宣傳時，就有5%兒童餐銷售占比，眼下宣傳見效變成10%。我覺得這個機會不錯，現在思考的是，這個比例能不能再多一點？”
事實上，由兒童餐戰略地位提升帶來的品牌整體更新，不只是300多家門店Logo裝飾外觀變化那么簡單。
“門店場景變化關聯到的檔口結構的調整，產品的變化帶來生產工藝的調整，這背后還要涉及到施工等等，流程推進就更為復雜。”賈國龍說。因此即使是在“老板大力推動之下”，在他心目中的整體進度只推進到60%，但他也認為，品牌的調整、更新是一個長期的功課。
寒風不只是吹向賈國龍。
今年的一些數據讓不少餐飲老板觸目驚心。
根據北京市統計局的數據，2024年1-6月，北京限額以上（年主營業務營收200萬元及以上）的2628家餐飲企業，利潤總額為1.8億元，利潤總額同比下降了88.8%，利潤率更是降至0.37%的低點。
放眼同樣是重點消費城市的上海，上海統計局數據顯示，今年上半年限額以上住宿和餐飲企業營收同比下降2.6%，營業利潤為-7.7億元。
餐飲分析師徐陽坦白說，過去一年時間里，餐飲圈內部也沒有找到很好的解決辦法。“朋友圈里大概有四五千個餐飲創始人及業主，很多人的心情已經不是焦慮，而是絕望了。”他告訴界面新聞。
但在目睹了無數餐飲老板悲觀的情緒表達之后，徐陽開始勸他們放棄焦慮。
“現在餐飲老板首要解決的不是經營問題，而是焦慮，焦慮讓大部分人做出極左極右的不理智行為，不是對未來極度的悲觀，就是雞血梭哈的一搏。”他說，“建議分析自己獨有的情況，知道做什么才能讓自己‘結果最大化’，只有解決焦慮上的內卷，才能擺脫經營上的困境。”
至少陶陶居餐飲主理人尹江波已經顧不上杞人憂天了。
在餐飲閉店潮和價格大戰中，他選擇逆勢開大店。
臨近年底，尹江波又在深圳金光華開出一家“臻品店”，該門店的投資額在千萬元以上——這是陶陶居門店中的5.0版本。對照以往的店型，除了在明廚亮灶上進一步可視化外，還增加了粵菜中“生猛海鮮”的特色，即在門口就有海鮮的展示。這也是陶陶居今年開出的第3家門店，春節前陶陶居全國門店數量將達到42家。
看起來，在眼下整體保守的大環境中，繼續開大店像是一個不理智的決定。尹江波則對界面新聞說，“這是為了守住老字號品牌調性的一種做法。”他說。放大品牌核心價值，成為了他自救的一種方式。
在選址方面，考慮到深圳金光華店位于羅湖口岸附近，可以承接北上的香港游客。而同樣的5.0版本店型在廣州天河路開業后，每天仍在排隊，也給了尹江波信心。
這些堅守的餐飲人并非沒有看到市場環境和消費者的變化。
雖說“民以食為天”，餐飲是剛需，但細化到外出消費的正餐，人們還是在一番掂量后捂緊了錢包。而這一趨勢不僅是餐飲，也蔓延到了其他類型的消費。
市場研究機構尼爾森IQ在報告《通往2025：中國消費者展望》中指出，在過去6個月中，雖然經濟較弱勢的消費群體出現了明顯改善跡象，但有過半的中國消費者家庭財務未向好發展，因此中國消費者對財務狀況的恢復程度仍持較為謹慎的態度。
報告指出，47%的消費者表示“只購買自己知道會用的東西，以避免浪費”，這一比例比年初調研時增長7%；從消費者類別看，看重性價比、多平臺比價的“精打細算型”消費者占從30%上升為39%，成為中國消費市場的絕對主流。
消費習慣重塑和競爭壓力之下，中國餐飲在過去一年陷入大規模價格戰。
起初，主動發起價格戰的品牌們“算盤”打得很精——它們試圖借助強大的供應鏈和規模化優勢，向對手發動價格戰攻擊，不惜犧牲利潤來搶奪市場。譬如在咖啡行業聲勢浩大的“9塊9”鏖戰，就是瑞幸和它的老對手庫迪率先發起。但一年多時間過去，對手并沒有輕易被“卷死”，雙方也陷入了更膠著的戰斗中，誰也無法輕易退出。
以“9塊9”為心智的價格戰，已經燒到了餐飲其他品類。火鍋、燒烤、酸菜魚、炒菜、快餐甚至高端料理，都在以各種方式降價，譬如推出“窮鬼套餐”、在直播間兜售優惠券、在電商平臺上線優惠組合等等。
但極度內卷的負面效應正在浮現。
價格戰的流血后果表現在了瑞幸公開的財務數據里。瑞幸在2024年第一季度經營虧損為6510萬元，對應經營利潤率為-1%；2023年同期經營利潤為6.78億元，經營利潤率為15.3%。
連鎖快餐大家樂集團甚至在中期財報里使用了“割喉式減價戰”這樣慘烈的表述。截至2024年9月30日止6個月，這家公司的營收達到42.65億港元，同比下降1.2%；凈利潤1.44億港元，同比下滑28.2%。
在下半年，餐飲界對于價格戰反思的聲音變多了。
尹江波認為，低價內卷的結果必然是沒有最低價，只有更低價。“陶陶居不會做低價競爭，或者搞低價套餐，這對整個行業也是不利的。”他告訴界面新聞。
所以選擇開設陶陶居“臻品店”也是他對抗價格戰的一種方式，就是找回品牌的核心價值，放大自己的優勢。
當然，這也考驗著餐飲老板們對于利潤模型的把握。
“其實最重的還是人力成本，”他對界面新聞表示，原本陶陶居800平米的店甚至需要120-130人，是因為粵菜、茶點需要手工制作。在尹江波看來，雖然預制菜很流行，也確實節省成本提高效率，但對于挑剔的廣東食客來說，這么做是砸招牌的事。
不過為了在大環境變化之下提升效率，菜品結構仍然在優化中。尹江波提到，陶陶居也會適當精簡一些菜品，由原先的200多個菜品精簡到120-130個。以及在新店選址和面積規劃上更謹慎，以降低成本和風險，“以前打80分的商圈就能開店，現在要85分才能開。”
和他有同樣想法的是呷哺集團創始人、董事長賀光啟。
“我是明確反對價格戰的，事實上用價格戰的最后也會把自己‘卷死’”，賀光啟對界面新聞說，“因為企業沒有合理的利潤留存，還有什么能力繼續發展？”
他明確地對界面新聞表示，呷哺集團會在2025年嚴控價格戰，“因為價格戰反倒會讓消費者認為我們的品牌不值錢，而我們的定位是要給消費者提供高質價比的產品。”
這一年，賀光啟頂著不小的壓力。
呷哺集團半年報顯示，呷哺呷哺上半年同店銷售同比下滑19%，另一高端品牌湊湊則同比下滑43%。主要是整體消費力疲弱等多方原因，導致客流到店較少。
賀光啟今年常常在集團內部反復討論的一個問題是，“消費者不選擇呷哺的理由是什么？”
在反思中，他意識到低價并非破局的關鍵，核心品牌的定位要清晰，還要能讓消費者感知到“物超所值”。在賀光啟看來，呷哺呷哺要成為“火鍋中的優衣庫”，價格不貴且親民，同時產品質量和就餐環境也能體現品牌價值。
而價位更高的湊湊，相當于“火鍋中的愛馬仕”，即要做到五星的產品、服務、環境和體驗，但是三星的價格。“這是一個新的定位，”他對界面新聞強調，海鮮品類在菜單中要加強10%，但同時還走平價路線。
在采訪中提到“優衣庫”還有輕食品牌Gaga的創始人馮敏。
優衣庫是在日本經濟衰退期脫穎而出的品牌，以“性價比”的差異化戰略席卷市場。而如今餐飲品牌將其作為對標，一方面是希望在消費降級的市場中突出性價比，另一方面是渴望找到自身的差異性。
馮敏透露，Gaga今年旗下餐廳受到整體沖擊程度較輕。在全國餐飲市場不甚理想的環境下，Gaga的大本營華南還在繼續增長，而華北和華東業績稍有個位數下降。除了餐廳較小不到100家、沒有盲目擴張外，馮敏認為堅持品牌的社交屬性和菜品“質價比”，用來抓住核心的老顧客仍然是重要原因。
“Gaga是有一個休閑社交的氛圍，這個強屬性對于我們業態來說很重要。現階段消費者外出就餐的頻次肯定是降低的，但有社交型餐飲需求的用戶足夠維持我們的生意，此外還會吸引新的消費者進來。”馮敏對界面新聞說。
無論是中式正餐連鎖西貝、陶陶居，火鍋連鎖湊湊、呷哺呷哺還是西式簡餐Gaga，他們有一個共同特征，便是隨著中國商業地產野蠻生長而快速擴張。
在過去十年，餐飲行業涌現出的一大批新貴，都是在線下實體商業不斷膨脹中成長。但進入消費動力不足的大環境時，商場餐飲的相互廝殺也愈發激烈。那個伴隨商業地產繁榮、中國連鎖餐飲品牌高歌猛進的時代已經接近尾聲。
紅利沒了，內卷依舊。
因為購物中心要靠餐飲“續命”——服裝、美妝等零售店門庭冷落，大型超市退出，唯獨餐飲尚有人氣。這也導致實體零售被線上沖擊時，商場不得不抓緊餐飲來維持經營。
于是，購物中心的餐飲占比正不斷上升。通過縮減零售、超市業態，增設餐飲樓層，甚至單獨開辟美食街等做法，商場正在逐漸變成大型“美食城”。《2024中國購物中心年度發展報告》顯示，餐飲業態的強勁增長勢頭已經超越了零售業態，成為購物中心吸引客流的新亮點。全年范圍內，80座城市共有5165家“首店”開業，其中餐飲上新數量及占比首次超過零售，占比高達43.27%。
賀光啟的感受最直接，當一個新開商場招商時，承諾火鍋最多只有兩家，后來經營一兩年后，“整個商場的火鍋拼命擠進來二三十家，各種火鍋都來了。”他對界面新聞說道。
像賀光啟這樣，經歷多次風浪的餐飲界大佬或許還對市場心存敬畏，而在過去一年，整個市場卻被“餐飲小白”蒙眼狂奔的氛圍所籠罩。
比如在整體投資門檻不太高的咖啡茶飲以及小吃快餐領域，已經被“萬店”和“加盟”兩劑強心針刺激膨脹。
不少餐飲界人士對界面新聞講出的一個共同觀察是，有相當一部分新入場的餐飲小白，是在經歷裁員后拿著補償金的人群，他們本身就是新品牌的消費群體，對新事物接受能力強，但卻在實際操作中經驗不足，錯判了市場形勢而交了學費。
事實上，餐飲行業有“三座大山”——房租、人力和原材料成本。極重的成本結構，導致餐飲很難簡單縮減成本。這也導致很多門店即使看起來客流并不少，而一旦成本上升，比如漲房租，就會吃不消。
在近期關于賈國龍的一本商業訪談書《折騰不止》中，他透露稱西貝的北京六里橋旗艦店在重裝之后，生意一直沒那么理想，原來一年掙1000萬元的店，現在變成了保本店，是因為房租漲了600萬元。
西貝主打的牛羊肉產品原料價格是豬肉的3倍、雞肉的5倍，“在如今高漲的原材料、房租和人力成本之下，我們通過調整菜品結構，價格自然下調，直接降價并沒有意義。”賈國龍對界面新聞說。
但在大環境沒有明顯改善，餐飲賽道大浪淘沙且比價的消費習慣已然大范圍形成的復雜格局中，價格戰的終結恐怕不能通過餐飲老板一己之力來實現。
于是，在這時候有經驗的餐飲人采取了保守的防御攻略——謹慎開店，并且戰略性收縮。
賈國龍判斷，當下餐飲行業遇到的是供給過剩、需求不足的危機。“保利潤率比保增長率重要，”他公開表示，“我們現在要把做好排第一，把做長久排第二位，把做大做強往后排，把生存能力放在第一位。”
部分門店現金流變負，賈國龍果斷選擇關掉。“其實有些和門店經營沒有關系，原本生意很好的商場突然旁邊開了一個更好的，把客流都搶走了，商場里的門店再怎么努力也沒用。”他對界面新聞透露道，2025年西貝也暫時不會開新店。
而今年上半年，呷哺集團也關閉了48家呷哺呷哺、23家湊湊和7家趁燒，合計關閉門店78家。
這種防御策略已經被海底撈驗證過。
海底撈早前就通過大范圍關店扭轉了危機，并給餐飲同行們上了一課。2021年，海底撈宣布要在當年年底前關停300家左右經營不善的門店。經過隨后一年的努力，重開了部分關停門店，并在2022年實現扭虧為盈，凈利潤達到13.73億元。
2023年的海底撈的凈利潤接近45億元，同比大增174.6%。即使是在整體環境惡化的今年，海底撈也在上半年實現營收214.91億元，同比增長13.8%；同期核心經營利潤達27.99億元，同比增長13.0%，收入與核心經營利潤均創同期歷史新高。值得注意的是，海底撈餐廳整體數量仍在下降，上半年新開11家，關閉43家。
收縮的不僅僅是門店，還有餐飲老板們的野心。
外界此前對賈國龍的一個標簽是“折騰”，正如關于他最新的訪談書標題《折騰不止》。“但我對折騰的解釋是創新，”他對界面新聞說，“快速試錯、快速認錯、快速改錯，而目前所有的試錯還都在企業承受的安全范圍內。”
自2015年開始，賈國龍連續創立過多個副牌，大部分為連鎖快餐模式，例如西貝燕麥工坊、西貝酸奶屋、西貝燕麥面、還有超級肉夾饃、賈國龍中國堡等多個子品牌，不過如今都沒能持續下去。
賈國龍最近決定 “丟掉一切快餐幻想”，將精力回歸到主品牌西貝上。
1988年，賈國龍在內蒙古臨河這座小城開始做餐飲。1999年，他把西貝開到了北京，隨后又開到了全國。過去36年，他摸爬滾打經歷了大大小小的危機，也眼看著北京各家高端餐飲你方唱罷我登場。
而這一次他預感危機或許不會很快過去。
他把眼下稱之為“貓冬”。“我覺得2025年也還算冬天，冬天的1個月，放在市場上就是3年。”他對界面新聞解釋道，相比南方一年兩季甚至三季，北方農民冬天就不干活了。做餐飲也是一樣，正是要利用這個冬天歇一歇、收一收，做出反思。賈國龍說，西貝這幾年一路增長一路開店，最近才開始將一些門店關掉。
但賈國龍仍然覺得，餐飲不是個“高大上”的行業，講究“勤行”，長期的生意也是無法簡單速成的。
“我是越遇到難題就越興奮，遇到危機就來勁。”而解決問題的思路反倒要求回到最初創業時的狀態，知道顧客喜歡吃什么，員工在想什么，這也是在危機來臨時需要苦練的基本功。
（應采訪對象要求，“徐陽”為化名）