文 | 筷玩思維 李春婷

12月16日，據國家統計局發布數據顯示，2024年11月，全國餐飲收入5802億元，同比增長4%；限額以上單位餐飲收入1297億元，同比增長2.5%。2024年1-11月，全國餐飲收入50169億元，同比增長5.7%；限額以上單位餐飲收入13902億元，同比增長3.1%。

不知道各位餐飲人看到上述數據作何感想？大家自身的體感如何？

從筷玩思維的自身觀察來看，當下品牌餐飲的收入是整體下滑的，利潤更是不盡如人意。

為了提升營業額，餐飲品牌的普遍做法是擴品類和價格帶，這么做的目的就是盡可能多吸引客群進店消費，由此就在行業里產生了一個新話題：失效的單品戰略和熱門的大融合，餐飲菜單從少而美再回多而全？當單品餐廳菜單轉向多而全，擴品類和價格帶是解藥還是毒藥？

我們回望2012年到2017年，自黃太吉、西少爺等前網紅品牌如明星般橫空出世又備受關注，此間餐飲業進入了單品戰略的轉型期，業內在此時紛紛認為大而全是一種過時了的發展方法，一些時尚的菜系品牌逐步從大菜系升級為菜品餐廳，比如從川菜、湘菜、魯菜等餐廳變成水煮魚餐廳、辣椒炒肉餐廳、剁椒魚頭餐廳、黃燜雞餐廳等，那時一道菜卻成了品牌和菜系的代名詞。

2019年之后，單品戰略悄然向大融合邁進，我們看到咖啡館向西餐廳融合、酸菜魚向重慶菜/川菜升級，這些單品餐廳在眼下又回歸到菜系的邏輯，不再主打一道菜，而是變成一個大菜系餐廳。

這是近十來年餐飲業發展的概況、變局與回歸，那么，這種周期變化意味著什么？當下的回歸與過往的大而全又有什么區別？

單品戰略是傳統餐飲進入新餐飲的必經之路，但不是終局

單品戰略在當下看只是一段橋梁，不過當單品戰略出現的時候，大家似乎都把它當一個行業的終極解決方案，這其實并不是餐飲人不夠聰明，而是因為細分本就能解決大部分企業的發展問題。

不僅是餐飲業，在絕大多數實體行業皆是如此，比如從服裝城細化到童裝店、男裝店、女裝店、老年服飾店、勞保戶外服飾店，甚至是胖人服裝店等。細分意味著聚焦，在一個房間內開一盞燈會很亮，但大家很難去關注它，只有把大燈換成激光，房內人的關注點才會回到燈上去。

另一個角度是利益，從大超市到便利店，商品的利潤會高一些，便利店是超市跳出低價競爭的主流選擇，其利益不僅有賺錢，還有省錢，因為縮減產品的數量，不僅方便管理，還可以降低損耗、節省成本。

開一家魯菜館很難，這需要很大的面積和足夠多的廚師，然而開一家黃燜雞米飯店，只是夫妻檔就能搞定。我們還能關注到，當時單品戰略涌現的品牌，背后基本離不開資本的關注，資本與餐飲品牌捆綁一起，更多指向的是利益，對于魯菜館要放加盟，它的面很窄，而將魯菜館細分到黃燜雞米飯，邏輯一變，品牌找加盟商就容易多了。

細分的優勢還不僅于此，對于顧客來說，去吃北京烤鴨和去吃北京菜，哪怕是一件事兒，但在顧客認知中卻是兩個完全不同的選擇。全聚德是北京菜，北京烤鴨屬于北京名菜，一說吃北京菜，外地游客大概不知道是什么東西，但烤鴨全國人民幾乎都知道，而且北京烤鴨就是具有北京特色的烤鴨。

從熱度和知名度來看，北京烤鴨的認知吸引力優于北京菜。對于信息，人們總是傾向于具象的事物，而非飄渺不定的東西。

再來看湘菜品類。

湘菜的熱度最早高于辣椒炒肉，與北京烤鴨案例不同，湘菜本身就是一個高認知品類，它屬于八大菜系，菜系價值在傳統意義上優于北京菜。而在湘菜的案例中，辣椒炒肉的聚焦有助于品牌確立招牌產品、吸引特定的客群。

當一個事物的知名度低于它所屬的群體時，就應該說群體名，反之則說事物名，比如排名第103位的地陰星母大蟲顧大嫂去開餐廳，店名應該寫水滸好漢餐廳，但武松、宋江、李逵寫自己名字即可。同理，店里的招牌是臭豆腐，店名寫湘菜館大概不合適。

不過單品戰略也有認知上的問題，比如一家重慶菜取名酸菜魚餐廳，一個吃川菜但不吃魚、對酸菜魚無感、吃膩了酸菜魚的人，他看到店名就不進去了。

細分是聚焦，更會過濾掉一些定位內的客群。

事實上，單品不是戰略，它只是一個短期發展方法

我們可以發現，單品是一個標準化方法，也是認知的捷徑，比如西湖之于杭州，它告知人們通過西湖可以快速認知杭州。假如不懂湘菜之美，小炒肉、剁椒魚頭、臭豆腐一套吃下來基本會對湘菜產生一些獨特的認知。

事實上，單品戰略其實只是短期改革，如果把一個短期路徑當成了長期戰略，那么品牌的未來會很危險，隨著長期發展，甚至會成為巨大的品牌劣勢。

最大的問題在于：以前品牌們進入單品戰略的局勢只是為了省事兒，而非為了深入的聚焦。比如從魯菜館到黃燜雞米飯，早前是廚師烹飪，到了單品黃燜雞之后，門店就把廚師去掉了，產品換成了標準化的冷鏈產品，執行單品戰略之后，門店的競爭力和長期優勢不僅沒有上升，反而還下降了。

而當黃燜雞米飯泛濫成災，大家都在做降低品質的事兒，這也導致滿大街的黃燜雞米飯不僅沒有變得更好吃，卻朝著更加難吃、更貴的路徑走到黑，再當消費者對這個品類失望的時候，單品戰略后的門店其實是無力回天的。

這些門店怎么辦？它們只能再踩一腳單品的油門，通過給黃燜雞加入可選菜品來提高單價，訂單量下滑，只要人均價格上漲就能打平，后來這招失效，門店就只能加入其它同樣標準化的麻辣燙、米線等來擴展消費面，多個毫無關聯的品類被放在一起，門店進一步失去競爭力。

從單品戰略到大融合，它并不是對過去傳統的回歸

據筷玩思維了解，在單品戰略盛行那些年，也正是中國餐飲業連鎖化率持續提升的時候，更是連鎖加盟品牌與資本合作的高光時刻。

從餐飲整體的發展概況來看，單品戰略并不是近些年才有的，在傳統餐飲時期也有不少單品門店，比如豬腳飯、米粉店、腸粉店等。只不過傳統餐飲的單品店是硬件限制，因為廚房太小，老板會的手藝不多，也擔心顧客點菜太復雜、記不住等，而新餐飲時代的單品改革是一種分化、是從復雜菜單到簡潔菜單的轉型。

但從復雜餐飲到簡潔餐飲這種轉型是有問題的，比如競爭力的下滑、消費吸引力的流失等，多種原因使得這些過往專注于單品戰略的品牌不得不回歸到大融合形式。

比如川菜有一個細分是烤魚，最早的烤魚是大排檔，菜單是大雜燴，店里有烤魚、石鍋魚、雞公煲、炒菜等，當烤魚進入商超的時候，烤魚就逐步簡潔化，門店幾乎只賣烤魚這一單品，在近些年，大多數烤魚品牌開始破除單品打法，紛紛加入川菜、烤串、干鍋、鐵板等。

再比如酸菜魚、干鍋、小龍蝦、水煮魚，這些過往的大單品模式也慢慢復雜化，門店為了獲客，加入更多配菜和更多口味是常態，再之后就得上升到加小吃、炒菜的大方向。

在招牌方面，這些品牌過去主打單品，當下也把主場給回了大菜系，比如過去叫干鍋餐廳，現在叫川菜餐廳，有的還叫新川菜、融合川菜(餐廳)等。因為當菜系足夠知名，那么菜系的想象力比單品大多了。

比如經營一家魯菜館，門店叫XX黃燜雞、XX九轉大腸、XX蔥燒海參簡潔易懂，但面更窄使得消費關注度、寬容度和進來的流量也相應打了折扣。

從回歸的路徑來看，大融合并不是對傳統的回歸，也不是打法的后退，而是邏輯化的進階，比如傳統的干鍋會有火鍋、魚、炒菜等毫無關系的菜品，全憑老板個人意愿，而從單品到大融合，它需要考慮到品牌，比如一家賣烤魚的，它能增加菜品的邏輯通道是受限的，其關鍵詞從技藝方面是烤，從食材來看是魚，從文化根源來看是川菜，從餐具來看是鐵板，所以優質的烤魚品牌的大融合是有路徑的，沒有回歸傳統那么隨意。

結語

從現實來看，單品戰略有多種形式，并非只賣三兩個菜才叫單品戰略，比如主打烤鴨的全聚德，又比如主打小炒黃牛肉的炊煙，全聚德且不談，在炊煙的營銷方面，它的宣傳關鍵詞大多是長沙地道湘菜、湘菜排隊王，并不是去宣傳地道小炒黃牛肉品牌，也不是宣傳小炒黃牛肉排隊王，這就是從單品到大融合的回歸，不過同時還保留了單品的氣質。

從公開信息來看，全聚德的宣傳還停留在烤鴨方面，品牌標語是宴請就到全聚德，因為烤鴨不再具有過往的熱度，吃烤鴨的顧客不去了，吃北京菜的顧客也不去了，游客和路人更不去了，宴請是一個特別窄的面，品牌的戰略可以做專，但最好不要做窄。

再來看茶飲，茶飲過去是奶茶，之后是芝士茶和果茶，現在也融合了酸奶、咖啡、甜點、果蔬等一切與糖水有關的食品。一邊是大融合，另一邊還有單品品牌，比如檸檬茶、椰子水、酸奶、抹茶等，這是產品的聚焦，只不過一旦聚焦的單品失去熱度，這些單品品牌還是得在產品上回歸大融合，又或者大融合與單品并行，比如主打檸檬茶，但菜單上還是可以加入其它飲品。

從價值來看，單品在時下對于門店來說是一種路標，兩家菜單類似，一家叫XX檸檬茶，一家叫XX奶茶，雖然都有檸檬茶，產品和價格也差不多，但只要需求是檸檬茶，顧客大概還是會走向XX檸檬茶的門店。

在后續的競爭下，如果單品的路標不再為品牌帶來顧客，那么就是這個路標該更換的時候了，單品戰略也好，大融合也罷，其實都殊途同歸指向了獲客與發展。

當單品餐廳菜單轉向多而全，擴品類和價格帶是解藥還是毒藥？這個話題的答案其實沒有定論，有些品牌擴了品類和價格帶后，營業額和利潤都實現了增長，而有些品牌則加速了衰落。對于這個話題，且讓我們觀察幾年再來回看。