文 | 壹覽商業 蒙嘉怡
編輯 | 薛向
大潤發已經找到了更多努力的方向。
11月12日，大潤發母公司高鑫零售發布了2025財年的半年報，財報顯示，2025財年上半年，高鑫零售營收347.08億元人民幣，稅后溢利1.86億元，同比增加5.64億元，扭虧為盈。其中的亮點是，同店銷售錄得同比增長0.3%。
宣布重回健康增長的高鑫零售，在這份財報中強調，大潤發Super是其第二增長曲線，也將成為未來高鑫零售在全國開店的主力，目前，大潤發Super在全國已經開出31家門店。
就在半年報發布的前幾天，大潤發在昆山開出了一家大潤發Super，該店營業面積3000平方米，約有7000個SKU，這家門店被內部視為這個業態的最新概念店，也是將來推廣調改的“模板店”，開業首日業績突破百萬。
在研究這一業態后，壹覽商業發現，與大賣場“家庭一站式購齊”的傳統定位不同，大潤發Super的定位更多是社區配套業態，面向全客群，不過增加了很多吸引年輕人的“小巧思”，年輕客群占比較大賣場有所提高。因此，在選址上，大潤發Super更傾向于入駐商場，靠近寫字樓等年輕人聚集區域。據壹覽商業觀察，大潤發Super呈現出寬類窄品、面積緊湊且動線靈活、模塊化設計以及易于復制等特點。
SKU減少至四分之一
隨著電商、即時零售等業態的發展，消費者能夠拿到的商品更豐富，商超的消費體驗價值也就開始回歸功能剛需價值，即“更方便地買到更好、更實惠的商品”。大潤發Super以此為出發點，提供更加精簡、符合社區消費者需求的商品，實現從“無限貨架”到“最優貨架”的轉變，這就要求企業調整商品結構，在保證品類完整性的基礎上，提升選品的精準性。
于是我們看到，大潤發Super采用了“寬類窄品”策略，SKU數從傳統大賣場的2萬-3萬縮減至5000-8000，縮水近四分之三，主要根據消費者需求和偏好進行選品組貨，以確保每個品類都能與顧客產生共鳴。
具體來看，其選品邏輯主要包括以下四個方面：
第一，設置低價引流品，共計超過1000個SKU。這些商品中，一半來自“大潤發必買”“加量不加價”“天天便宜”以及自有品牌“超省”系列，形成長期低價商品矩陣，長期低價意味著穩定，消費者可以清楚什么商品在大潤發Super購買才是最實惠的，形成一種品牌形象。
另一半來自與廠商談下的降價促銷商品，形成限時低價。此外，大潤發Super還會選擇接近400款價格敏感品進行降價，如可樂、礦泉水，大潤發Super能夠保證消費者在門店購買的價格比線上購買的價格更低，這些商品都在幫助大潤發Super打造低價的用戶心智，減少消費者的比價行為，讓消費者更果斷地購買大潤發Super的商品。
第二，按結構選品。根據測試過后的品類結構，挑選更好的商品進行填充。大潤發Super如此設置，令很多之前“淹沒”在大賣場中的商品更容易被消費者發現，整體的動銷率會更高。在精的同時，還選擇性地將一些商品做深。如奶酪這一品類，從奶酪棒到奶酪片，再到奶酪杯，幾乎涵蓋了市面上見到的所有奶酪產品。
值得一提的是，大潤發Super還通過商品文描來突出商品的功能信息。如大潤發Super選擇了很多具備特殊功能的洗衣液，并在顯眼處樹立標識，告訴消費者這些洗衣液各自具備怎樣的功能，應該用在哪種衣服上。
當消費者的目的性購買需求被線上平臺和即時零售等渠道滿足時，大潤發Super通過賣場商品提案來挖掘消費者的潛在需求，從而帶動購買。
第三，選擇差異化商品。隨著消費渠道愈發多樣，大流通品同質化也變得愈發嚴重，商超企業想吸引消費者進店，差異化能力尤為重要，這種差異化，主要表現為“人無我有，人有我優”。
大潤發Super主要從兩點來增加差異化。一方面，推出“加量不加價”和自有品牌“超省”系列，前者是由品牌為大潤發定制，后者是大潤發自行研制生產，都只有在大潤發才能買到。
另一方面，商超的選品邏輯實際是由訂單驅動，而訂單則是由本地消費者決定的。因此，需要更加注重與本地化客群的匹配和滿足。大潤發Super為每家門店留出了1000個SKU的空間，以供門店根據當地需求進行選品。
第四，為消費者提供情緒價值。尼爾森一項針對2023年的青年消費調研報告指出，在過去一年的消費行為中，有八成以上的消費者認為，產品能夠提供的情緒價值會對自己的購物決策產生重要影響。
商超也應該從提供的商品、經營環境、服務中，對消費者的情緒予以支撐，繼而推動營業額的提升。大潤發Super就推出盲盒、IP聯名保溫杯、國家地理毛絨玩具等品類，以此來滿足消費者的精神需求。
據悉，大潤發Super的商品動銷率高達90%，說明其選品基本符合消費者需求。為了保持消費者的購物新鮮感，大潤發Super還會定期更換商品池中的商品。以聯名水杯為例，大潤發Super幾乎每月都會采購新一批不同樣式的水杯進行更換，從而為消費者帶來開盲盒般的購物體驗。
面積縮小至七分之一
隨著SKU數量的精簡，大潤發Super也得以在更緊湊的空間內運營。相比大賣場動輒10000至20000平方米的面積，大潤發Super的面積要小得多，單店面積在1500至3000平方米之間，那么，企業就需要調整賣場布局，將消費者對“面積縮小”的感知降到最低。
具體來看，其面積縮小邏輯主要包括以下幾個方面。
首先，依據商品品類的市場需求調整面積分配。擴大生鮮、烘焙這類民生產品的面積占比，受到電商沖擊的大家電、服飾等非食品類商品面積則被大幅縮減，甚至直接取消銷售，以此提升商品周轉率和坪效。以花橋店為例，該店的生鮮面積占比從以往的20%擴大至26%，紡織產品基本被舍棄，面積占比僅為1%左右，大家電則徹底“退場”。
擴大生鮮面積的原因很好理解，針對這類需要眼看手挑的品類，以及在滿足消費者的各類即時需求和提供“休閑逛購”的購物氛圍方面，實體門店能夠為消費者帶來天然的親近感與信任感。
在擴大生鮮面積的同時，大潤發Super還注重提升產品品質，如藍莓規格從普通商超的18mm升級到24mm，并引入霜打菜、菌菇等特色商品，既滿足了消費者的基礎消費需求，又引領了消費升級，從而拓寬了消費群體。
此外，隨著商超烘焙的興起，大潤發Super也捕捉到這一趨勢，烘焙品類成為業績增長的新亮點。例如，潤發脆脆蛋撻自今年7月底上市以來，連續數月穩居烘焙品類銷量前列，有望成為年銷售額破億的大單品，為賣場帶來了顯著的訂單量和客流量增長，進一步促進了關聯性購買和多圈層復購。
其次，由于賣場更小，大潤發Super將購物動線設置得更加簡單，呈U字形布局，消費者逛起來更輕松。值得一提的是，按照以往大賣場的邏輯，生鮮產品一般作為引流品，主要擺放在動線中端或末端，以此讓消費者盡可能停留在賣場。
而大潤發Super則做出了調整，要知道，隨著社會節奏的加快，消費者希望盡可能快的購買到自己想要的商品，大潤發Super的主要客群更是如此。于是，大潤發Super按照烘焙、加工熟食、餐飲、果蔬、肉類、水產、凍品、雜貨、乳制品、休閑零食進行布線，給顧客以邊逛邊買的“松弛感”。
也就是說，大潤發Super強化了賣場“逛”的屬性。比如說，按模塊陳列關聯度較高的商品。以花橋店為例，大潤發Super特意設置了“輕食專區”，蘸料、雞胸肉、玉米這些此前分散在賣場各個地方的品類集中擺放至冰柜。這種陳列方式，令相應商品更易被精準對標的適宜客群買到，進而增加復購。
而且，這種陳列方式能夠提高消費者對自有品牌的感知度。如上文所提的“超省”系列，在大潤發Super就設置有專區，可以幫助這一自有品牌快速建立消費者心智，在目標品類中以產品力引發購買。在后期運作中，也有利于大潤發Super將其培養成獨立品牌，進一步推向市場。
此外，盡管面積有所縮小，但大潤發Super并未砍掉現制餐飲品類。例如花橋店配置的“潤發食堂”，位于賣場入口處附近，日均來客數占全店來客數10%左右，引流及帶動關聯銷售的效果十分顯著。
壹覽商業了解到，在接下來的2個月，高鑫零售計劃再開三家大潤發Super，其中兩家位于安徽、一家位于海口。而目前，內部在積極規劃更多點位，下一財年會按照昆山花橋店這一模型來進行擴張。
已形成可復制的模式
按照大潤發規劃，大潤發Super具備強大的市場適應性和廣泛的覆蓋面，將以社區配套業態這一定位覆蓋多級市場，既能駐扎上海、江蘇等一線城市，也能進入吉林、皖北等下沉市場。
究其原因，大潤發Super在拓店、運營和管理三個層面已形成快速可復制的經營模式。
在拓店層面，大潤發Super采用了模塊化設計理念，貫穿了從選址、開店到運營、選品的全流程。例如，根據周邊居民人數，大潤發Super能夠精確計算出賣場的大小、SKU數量以及停車場規模，甚至包括從外部進入賣場的動線設計。
在商品品類上，大潤發Super遵循結構比例進行選品，只需根據整體SKU數量計算出該品類的具體數量，再從商品池中根據當地情況選擇產品即可。這種模塊化經營方式使大潤發Super能夠迅速擴店，有效提升品牌影響力。
在運營層面，大潤發Super一直在推動生鮮產品標品化，賣場內基本沒有散稱生鮮。從用戶感知角度考慮，用戶期望購買的生鮮產品既新鮮，品質又穩定。因此，大潤發Super將生鮮產品按克數打包，并在價簽上標注有效期。
這一舉措不僅方便了員工上貨、提升了工作效率，還使產品的“新鮮度”更加可控和直觀，進一步激發了消費者的購買欲望。據大潤發Super相關負責人透露，推行標品化后，生鮮產品基本能夠實現日清。
在管理層面，大潤發Super會根據經營需求和自身專業度靈活選擇自營或聯營，從而提升綜合表現。例如其加工熟食板塊，部分品類為供應商聯營，相關工作人員則由供應商自行管理，大潤發Super主要負責產品質檢，而特色商品無礬油條則堅持自營現制。
同時，大潤發Super的供應商合作、入庫機制相比以往來看，也更為高效靈活，目的是在保證品質的前提下降低門檻，引入活水。
最后
在消費碎片化、渠道多元化的當下，傳統大賣場的商品結構和功能已經很難吸引足夠多的顧客到店消費了。以往在商超門店中大受歡迎的休閑食品、糧油沖調、洗化家居等品類，如今在渠道與品牌選擇上均呈現出極高的靈活性與多樣性，這無疑削弱了大賣場的競爭優勢。同時，大賣場追求商品全面性，必然伴隨著門店面積的擴大和人力成本的增加。
因此，昔日的商超巨頭們開始探索發展方向，打造更精準的產品、挖掘更深的客戶價值以及構建強大的供應鏈能力成為值得嘗試的路徑。
大潤發Super的模式與這一趨勢高度契合，其面積做小、商品做精且以自有品牌打造天天低價的策略，展現出了強大的適應性。從實際成效看，大潤發Super昆山花橋店的表現頗為亮眼，開店首日營業額破百萬。
值得一提的是，“店倉一體”亦是大潤發Super重點推進的方向。在每一家大潤發Super門店開業前的三個月，線上業務便已率先開啟。門店正式開業后，則依托“店倉一體”模式，實現線上線下同步運營。
總體而言，大潤發Super在市場需求契合度、差異化競爭以及業績表現等方面均展現了自己的潛力，高鑫零售將其視為第二增長曲線，也就可以理解了。而隨著這一業態的發展，高鑫零售的未來同樣值得期待。