文丨馬旭飛（香港中文大學商學院副院長、管理學系終身正教授） 封小韻（思科大中華區副總裁）

（本文摘編自作者新書《《出海戰略：中國企業的新藍海》。界面新聞獲授權發布。）

越來越多的中國企業掌舵者坐在地球儀前尋找淘金的目的地、出海的落腳點。是把坐標定位在歐洲、美國等成熟市場，還是落子東南亞、中東、拉美等新興熱點地區？更深層的問題是，面對紛繁各異的市場環境、制度結構和文化習慣，是否存在一套通用的底層方法論？

國家特定優勢+

PEST模型是戰略分析的一個通用工具。一般而言，國家是企業出海戰略分析中的主要地理分析單位。PEST模型的邏輯在于，企業如何將源自目的地的國家特定優勢（country-specific advantages）內化，并將其與自身的能力或所謂的企業特定優勢（?rm-specifc advantages）相結合，以最大化企業競爭優勢。

具體而言，PEST模型通過對目的地國家宏觀環境的四大維度，即政治（political）、經濟（economic）、社會（social）、技術（technological）進行評估，幫助企業在新市場探索與戰略定位中進行多維篩選與精準規劃。美國哈佛大學商學院推出的“國別分析框架”（country analysis framework），以及中國商務部針對全球不同國家和地區的《對外投資合作國別（地區）指南》，都與PEST模型的邏輯基本一致。

具體而言，政治維度的考慮因素包括政治穩定性，即企業家需要評估目的地國家（或地區）政府的穩定性和政策的連續性，考慮稅收政策、貿易限制、勞動法、環境法規等對企業運營的影響，以及政治沖突、腐敗、政府更迭等可能對企業造成的潛在政治風險。一般來說，出海目的地主要分為發達國家（或地區）和新興國家（或地區）兩種。從政治環境來分析，發達國家（或地區）的政治環境相對比較穩定，法律、基礎設施較為完善；而新興國家（或地區）雖然當地經濟增長迅速，競爭相對較弱，發展機遇與空間較大，但普遍存在經商的政治環境不夠友好、政策與法規多變等風險。

經濟維度的考慮因素包括目的地國家的經濟增長速度和趨勢，貨幣政策和通貨膨脹等因素，以及政府的支出等財政政策和稅收政策對企業可能產生的影響。另外，從經濟周期來看，還要權衡目的地國家經濟的繁榮、衰退、蕭條和復蘇周期對企業的影響。

以福耀玻璃為例，當初創始人曹德旺推進全球化制造的初衷是貼近全球汽車保有量第一的北美市場。這是宏觀層面的外因，而宏觀層面的內因則是中國制造的成本優勢正在逐漸減弱。在計算成本的時候，曹德旺是這樣比較的：“美國的能源價格很低，電價和汽油價格都只是中國的一半，天然氣價格只是中國的五分之一，高速公路又不收費。但他們的工人工資高，工資在營業收入里占比能達到35%。而我們中國工廠，因為用了很多機器，雖然工人工資比社會平均高，但工資占營業收入比例只有百分之十五點幾，兩方面一抵消，單就生產環節而言，中國比美國還是有優勢的。但中國工廠有交易成本，把中國商品運到美國去賣，交易環節產生的成本能占到營業收入的15%，這一下子就把差價全部彌合了。我們還有制度成本，工人的五險一金能占到銷售收入的8%，這塊一進來就更沒有競爭力了。”這些都是經濟維度的考慮因素。

更宏觀一些來看，我們以日本為例。近些年，日元的貶值引發了全球的廣泛關注，尤其是與日本有緊密經濟聯系的國家，它們受到的影響更為明顯。2024年以來，日元的貶值趨勢持續，日元兌美元匯率于2024年4月一度跌至160日元兌換1美元，這是自1990年以來的歷史新低；同時，日元兌人民幣的匯率跌到了1日元兌0.045元人民幣以下。日元的貶值導致中國商品在日本市場的相對價格上升，這可能會降低中國商品在日本市場的競爭力，進而減少中國企業對日本的出口。對中國企業來說，日元貶值降低了以人民幣計價的對日投資成本，可能會激發中國企業增加在日本的投資，特別是對于那些在日本市場尋求并購或戰略投資機會的中國企業。

社會維度的考慮因素主要是目的地國家是否能從消費市場和勞動力市場兩方面幫助企業家鎖定目標市場。比如從消費市場來看，人口規模、年齡結構、性別比例、教育水平是否支撐企業的擴張戰略，文化價值觀、生活方式、消費習慣等對產品或服務需求的影響，勞動力的可用性、成本和技能水平，以及貧困問題等可能對企業社會責任感和聲譽造成的影響。

此外，網絡游戲業出海尤其需要考慮當地的文化習慣，因為這受到當地未成年防沉迷措施的嚴格執行、游戲版號停止發放和收緊等政策影響。從2021年開始，“出海”已經成為中國游戲公司的共識。不少上市的游戲公司在財報中提及海外運營情況，以及未來在海外的拓展計劃。據中國音數協游戲工委等發布的《2021年中國游戲產業報告》，2021年中國游戲市場實際銷售收入僅同比增長6.4%，而在國外卻實現兩位數增長。

處于行業第一的騰訊在2021年度財報中披露，其本土市場游戲收入增長6%至1288億元，國際游戲市場的收入增長31%至455億元。更為顯著的是，2021年第四季度，騰訊國際市場游戲收入為132億元，同比增34%，而本土市場游戲收入僅增長1%至296億元，可謂冰火兩重天。從2021年第三季度起，騰訊的財報開始單獨披露國際市場游戲收入，這說明在騰訊的業務版圖中，國際游戲市場的規模和特點已經脫離母國自身的特征，國際游戲市場的規模推動騰訊成為一家國際業務占比超過三分之一的國際游戲公司。

和騰訊出海首戰選擇東南亞不同，網易出海的第一個落腳點選擇的是日本。比如，網易的《第五人格》主打輕恐怖題材，在本土市場，這是個相當小眾的市場，但2020年網易的財報披露，《第五人格》在日本市場表現出巨大的發展潛力，整個亞洲市場中日本玩家占比超40%。原因在于，恐怖題材是日本傳統的夏日主題，每年都會有大量恐怖題材引發熱潮。《第五人格》的恐怖要素，恰好滿足了日本人對恐怖題材的興趣，而且讓害怕鬼怪的女性玩家也容易上手。它在付費方面也進行創新，貼合日本玩家習慣，形成玩家高頻、小額、持續的支付意愿，吸引玩家逐步重度投入。

PEST模型的第四個維度是技術，包括目的地國家技術基礎設施的可用性和質量，如互聯網接入、通信網絡等，以及與技術相關的法規和標準，如數據保護、知識產權方面的法律法規，行業或者競爭對手的研發投入和創新能力。此外，大批中國的金融科技公司之所以進軍東南亞，是因為東南亞市場的互聯網普及率較高，一些國家對金融科技創新持開放態度，監管政策相對寬松。于是，大批金融科技“后起之秀”選擇以技術輸出、資產管理等方式布局東南亞市場。

再比如，在澳大利亞、中東等地，車輛駛入主道需要迅速提升車速，長城汽車從這些細節入手，對出口汽車的加速度參數進行調校。2023年9月，哪吒汽車宣布在泰國市場累計交付量突破10000臺，邁入“海外單一市場萬輛俱樂部”。哪吒汽車出海成功的一大關鍵要素是，除了研究當地的經濟發展水平、相關法律政策等，還深入了解當地市場的文化和消費習慣，推出右舵版車型，成為首個出口右舵版車型的造車新勢力。

企業決策者可以通過PEST模型識別外部環境中的機會和威脅，從而制訂更加有效的戰略規劃和應對措施。此外，還可以將PEST模型與其他分析工具結合使用，如SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）分析法，以獲得更全面的視角。

正如曹德旺所問，企業實施國際化戰略，首先要回答的問題就是：“為什么要去這個地方？對這個地方的了解有多少？”因為企業在海外市場拓展業務的本質特征就是一種空間擴張。某些國家和地區優越的地理位置可能會使在那里經營的企業獲得無與匹敵的區位優勢，而某些國家和地區則有可能令前來淘金的企業陷入困境。因此，企業制定出海戰略時，對目標區域市場細微差異的精確辨識的能力，有助于自身精準切入國家和地區市場。

最好的戰略選擇是適配

在用上述分析工具進行評估之后，企業要做的第二步，便是將自身的戰略目標與出海目的地的區位優勢進行適配。比如，企業的戰略目標是尋求自然資源，那就應該進入某種特定的自然資源豐富的地區，例如石油資源豐富的中東、俄羅斯、委內瑞拉等地區。中國企業在拉丁美洲的投資主要集中在巴西、秘魯、智利、墨西哥、阿根廷和哥倫比亞這六國。拉丁美洲擁有豐富的鋰礦資源，智利、玻利維亞、阿根廷三國坐擁全球較大比例的鋰資源。因此，中國新能源汽車相關企業加大了在這些區域的投資力度。

如果企業的目的是尋求創新，則企業可以考慮進入美國硅谷和印度班加羅爾等世界上以創新聞名的地區，那里聚集著大量具有創新精神的人才、大學和企業。在20世紀80年代初，三星開始走上自主開發之路。三星在美國硅谷成立了研發中心，聘請了許多韓裔美籍電子工程師，并邀請他們加入團隊，此外，還將三星的技術人員派往硅谷接受培訓和學習。為了獲取半導體領域的研發人才，三星的領導人李健熙多次前往美國硅谷招聘人才，建立了三星的半導體團隊。

創新的源泉來自頂尖人才的大腦，華為在全球的創新研發布局，就是圍繞這一點展開的。隆巴迪先生是著名的微波研究專家，他是意大利人。2011年，華為在米蘭設立了微波研究中心，吸納隆巴迪先生加入。克里納先生是全球知名的商業架構師。2014年，華為在愛爾蘭科克市，一個不太知名的小城市，成立了研究所，邀請克里納先生擔任負責人。如今，這個“一個人的研究所”已經發展成為擁有20多名專家的團隊。馬修先生曾是知名品牌卡地亞和三宅一生的設計師，現在是華為法國美學研究所的首席設計師。華為的邏輯是：人才在哪里，華為就在哪里。只要有優秀人才聚集，華為就會主動出擊，設立研發中心，以吸引和凝聚更多人才資源。

如果企業的戰略目標是尋求效率，那么企業往往會選擇那些既能實現規模經濟又有低成本要素的高效率市場。比如，許多跨國企業為了尋求效率而進入中國，高峰時世界500強中有400多家進入了上海，中國四分之一的外國直接投資集中在上海。可實際上，中國的勞動力成本并不是全球最低的，而上海又是中國勞動力成本最高的城市之一。上海吸引外國企業的原因是它能夠降低綜合成本，提高企業效率。

再比如，如果企業的戰略目標是擴大海外銷售、提升市場占有率，那么企業就應該進入對其產品和服務有巨大需求的國家和地區。例如，中國是世界上最大的汽車消費市場之一，幾乎世界所有的汽車企業都曾經想方設法進入中國。而現在的情況卻發生了反轉，中國車企借助新能源汽車彎道超車，造車新勢力都想方設法進入歐洲市場。根據鉆石模型，這當中的原因主要有以下幾個方面。

從需求狀況來看，歐洲是全球新能源汽車產業增長最快的市場之一，具有巨大的市場潛力和消費需求。歐洲消費者對新能源車型的接受度較高。而且，歐洲國家普遍實施新能源補貼政策，通過降低購車成本來刺激新能源汽車的銷售，這對造車新勢力來說具有很大的吸引力。例如，在德國，消費者購買純電動汽車可享受5000~6000歐元的補貼。2020年，歐洲新能源乘用車銷量達到136萬輛，首次超過中國，成為全球新能源汽車第一大市場。

從生產要素來看，在基礎設施建設方面，隨著歐洲對新能源汽車基礎設施的持續投入，如充電站網絡的建設，為電動汽車的使用提供了便利，這些使得造車新勢力紛紛將目光投向歐洲市場，希望能夠在這個成熟且具有挑戰性的市場中占據一席之地。進入歐洲市場，還有助于企業提升品牌在全球范圍內的知名度和影響力，是造車新勢力實現國際化戰略的重要一步。

從更長遠的企業發展戰略角度來看，中國造車新勢力在電動化和智能化技術方面具有一定的優勢，進入歐洲市場可以更好地展示這些優勢，從而與當地品牌及其他國際品牌競爭。

除了上述正面態勢吸引中國的造車新勢力，還有一些嚴峻的挑戰擺在面前。比如鉆石模型中提及的，如果東道國的政策制定者不能維持制度的吸引力，反而設立一些貿易壁壘，就會造成一系列負面影響，這充分體現在歐美針對中國新能源車企的政策上。

美國《通脹削減法案》規定，消費者購買清潔能源新車可獲得最高7500美元的稅收抵免，但汽車整車必須在美國組裝，并且電池所用的原材料也得有一定比例源自美國本土或美國的自貿伙伴。這些貿易壁壘導致中國電池企業海外投資設廠的成本抬高。

從競爭的維度來看，新能源汽車市場的擴張態勢也出現戰略調整的跡象。2023年以來，歐美汽車市場電動化的進程放緩。福特、奔馳等多家跨國車企已相繼宣布放緩推遲電動汽車計劃，梅賽德斯—奔馳集團股份公司董事會主席康林松公開表示，原定于2025年實現的“電動汽車銷量占比達50%”的目標將推遲至2030年完成。

對于中國新能源車企，外部市場環境在不斷發生變化。面對逐步嚴峻的貿易和關稅壁壘問題，一些中國車企通過在歐洲建廠來規避此類風險，以確保產品的市場競爭力。例如，比亞迪已在匈牙利賽格德市建設新能源汽車整車生產基地，以應對歐盟可能對中國出口電動汽車征收的高關稅。

有一點需要中國公司特別注意的是，區位優勢可能會隨著時間推移而增長或減弱，因而企業也需要做出相應調整，甚至重新布局。如果東道國的政策制定者不能維持制度的吸引力，或者太多企業蜂擁而至導致土地和人才成本急劇上升，那么一些企業可能會退出之前具有區位優勢的地區。

 

（文章僅代表作者觀點。）