文 | 中外管理傳媒 任慧媛
在困頓中掙扎的永輝接受了胖東來用心良苦的調改，卻沒能經住名創優品的“利誘”，最終選擇了投懷送抱。然而，名創優品雖然手牽著永輝，心卻屬于胖東來……
一場心猿意馬的“三角戀”，攪動了中國零售業的一池春水。
今年5月，深陷虧損泥潭3年之久的永輝再也坐不住了，董事長張軒松帶隊前往河南許昌三顧茅廬向被稱為行業標桿的胖東來取經求教，并正式進入“全面調改階段”。
永輝有了胖東來的加持之后，一位“白衣騎士”也翩然而至。
9月底，62.7億元、29.4%股權、抄底、接盤……名創優品成為了永輝超市的第一大股東。“10元店”起家的名創優品入股商超界的龍頭永輝超市，堪稱一出“蛇吞象”，這也是中國零售界近七年最大的投資案例。
要知道，中國傳統零售持續萎靡，永輝的賬面也實在是不好看，曾經的大股東“牛奶公司”“京東”都在謀求撤退，遠離這個“燙手山芋”，名創優品卻選擇幾乎掏空家底般地逆勢接盤。這一舉動不僅讓名創優品和永輝站在了風口浪尖，也引發了業界對中國零售業未來發展的深刻思考。
胖東來創始人于東來認為：中國大部分零售業都在銷售“垃圾”產品，方向錯了，方法錯了。名創優品創始人葉國富則直言：不是線下零售不行，而是傳統零售和傳統超市商業模式有問題。
莫非新一輪零售競爭格局的洗牌已經開始？
迷失的永輝
永輝作為傳統零售行業的龍頭大哥，“屈尊”學習一個偏安于河南四線小城的胖東來，讓人多少有些唏噓感嘆。曾幾何時，永輝也有過屬于自己的光輝歲月。
1995年，創始人張軒松在福州開了自己的第一家小超市，并在3年后，開出了第一家“永輝”。但很快他就發現，入場零售行業，只是最簡單的一步。在麥德龍、家樂福、沃爾瑪等一眾外資巨頭面前，永輝連他們的對手都算不上。無論是供應鏈結構、組織能力，還是零售戰略、品牌力、資金鏈，更是沒有一個地方可以讓永輝突破。
跟在巨頭的后面效仿注定沒戲，就只剩下另辟蹊徑。經過一番調研，張軒松發現對于沃爾瑪等外資超市來說，生鮮食材意味著容易變質、不易存儲，屬于“高損耗商品”。再加上外資超市并不追求新鮮，甚至對于牛羊肉、部分海產要經過充分“排酸”處理。
所以，外資巨頭的優勢向來是在冷鏈運輸、低溫存儲等一系列冷鏈產業上，自然并不把生鮮看得那么重。于是，張軒松便決定，把“生鮮”打造成自己的王牌，在零售行業中開辟出一條鮮明道路，由此永輝進入了穩步發展期。
2011年之后，站穩腳跟的永輝開始了狂飆式的全國性擴張，短短數年，除了最初的福建、重慶、北京、安徽市場外，又迅速進入了貴州、浙江、河北等十幾個省市。這一時期，線上零售也漸成氣候，互聯網巨頭紛紛向線下市場擴展，主打生鮮功能的社區團購開始占領市場份額。所以，攤子不斷擴大的永輝也不得不進行形式上的“與時俱進”。
2015年，對永輝而言是一個具有重大意義的年份。第一個“試金石”便是“超級物種”，它以“高端生鮮與餐飲”為核心，對標盒馬鮮生，力求樹立“新零售”的典范。可由于高昂的租金、人工成本、復雜的運營模式等問題，運營不到4年便迅速走向了終結。
2018年，社區團購風靡一時，永輝也推出了社區生鮮品牌“永輝mini”，力圖在這一嶄新的市場中占據一席之地。然而，永輝mini由于缺乏線上運營的能力，其供應鏈和物流體系無法與互聯網平臺相提并論，最終在已呈白熱化的社區團購大戰中敗下陣來。
“超級物種”和“永輝mini”的接連失敗，讓永輝承受了巨大的損失。2018年，永輝的凈利潤同比下降了46.86%，虧損接近40億元。
盡管面臨巨額虧損，永輝依然沒有停下探索的步伐。在2020年，永輝再次邁出了新的一步，嘗試倉儲會員店的模式，正式推出了“永輝倉儲店”，核心理念是“精心挑選商品+實惠價格+會員制度”。然而，由于Costco、山姆會員店等倉儲店品牌已經比較成熟且實力強大，永輝難以建立明顯的競爭優勢，終是盈利無望，只能無奈退場。
歷數永輝的每一次創新，會發現更像是一種急于求成的盲目嘗試，一味地追逐跟隨市場熱點，卻忽略了自身的優勢與劣勢，也缺乏明確的戰略方向和系統化的思考。隨后，永輝盈利的腳步也變得更加沉重，尤其從2020年之后更是陷入了“三年爆虧80億，關閉門店400家”的困境。
時代的洪流滾滾向前，百舸爭流，千帆競發。怎奈一心求變的永輝卻越改越頹，越頹越改，最終迷失在了轉型的漩渦里。
刮骨療傷有奇效？
當永輝在迷茫中屢試屢敗、掙扎徘徊時，零售界的一顆新星正冉冉升起。
胖東來，一家僅在河南開設了13家線下門店的超市，已經成為零售界的“傳奇”和眾多大型連鎖超市效仿的對象，也是有史以來第一家，把超市做成了“5A景區”的企業。
馬云說胖東來是“中國企業的一面旗幟”， 雷軍實地到許昌時代廣場“朝圣”， 中國連鎖協會會長郭戈平說它 “絕對是中國最好的店”。
所以，永輝決定“學習東來好榜樣”。
其實，胖東來的成功概括起來就是兩大關鍵點：
一個是“人”，胖東來始終堅持“以人為本”，“全方位地讓員工獲利，進而激發員工的善意，最大化成就消費者體驗”一直是于東來的核心思想。比如，胖東來可以把95%的利潤分給員工，并為員工設置了“委屈獎”，設置“10天不開心假”，員工不想上班時，管理層不批準就算違規，諸如此類的還有很多。
另一個是“貨”，胖東來無數次強調過：“商品本身，占銷售原因的80%”。從選品來看，胖東來采用的是“自選+自營”兩種方式。所謂自選，就是由胖東來的采購團隊聚焦于品質商品及消費者的偏好，自主選擇合適的商品放于門店中。自營，指的是打通上游生產商，定制、生產胖東來自有品牌的商品，其毛利更高。
就是這兩大關鍵點，讓胖東來成為了中國零售界的一股清流。對比之下，中國傳統零售企業存在的通病早已“心照不宣”，甚至積重難返，牽一發而動全身。
于東來指出，中國零售行業大部分都在銷售“垃圾”產品，就是為了獲利。不是說這些企業家沒有能力，而是方向錯了、方法錯了！失去了應該有的產品質量，失去了對員工的尊重和關愛，企業慢慢沒有凝聚力，時間久了就沒有品牌信譽度了。
賣特價，卷低價的行為是在利用人、利用產品，在扼殺整個商業生態，去培養顧客不好的消費習慣，讓他們只是想著去占便宜、貪便宜，從來沒想讓他們培養健康的、有品質的消費理念！
所以，胖東來看似簡單的調改背后，其實是對傳統商超行業的刮骨療傷。就像于東來所說，永輝現在的賣場已經“腐爛”了，不能再等了，吃藥根本不行，現在要動手術。
在胖東來對永輝的調改過程中，除了“自營+自選”之外，永輝集團相關負責人公開表示，調改后的永輝不再有額外的后端費用。同時，永輝將結合商品底價及自己的定價策略進行銷售。
這里所說的“額外的后端費用”，指的就是超市向品牌商、供應商收取的進場費、條碼費等。要知道，曾經一度，品牌商、供應商想要在超市里售賣商品，是必須要向超市繳納進場費、條碼費的，一些陳列位置甚至明碼標價，這就是所謂的“收租”模式，且已是不成文的規定。
“中國零售業從1990年代開始就以進場費為主了，靠收進場費掙錢習慣了。”首都經濟貿易大學工商管理學院教授陳立平向中外管理表示，“以至于現在中國零售企業的商品部門都算不得商品部門，嚴格來講應該叫談判部門，因為他們只談條件。供應商找上門來，或者他們去找供應商，二者商量一個條件，你給我多少抽成，東西才可以在我這里賣。”
可想而知，當超市將選品權和定價權委托給愿意支付費用的品牌商和供應商時，其貨架上的商品可能會出現質量下降、價格上升或不符合消費者需求的情況。因此，隨著大型零售商超的渠道壟斷優勢逐漸減弱，越來越多的消費者開始放棄傳統的超市購物方式，轉而選擇生鮮電商、零售連鎖店等其他購物渠道。這正是線下超市行業普遍面臨困境的一個重要原因。
對此，益合（上海）品牌策劃有限公司聯合創始人、“消費行為模式營銷”倡導者苗慶顯也表達了類似的觀點：“中國零售業的這些‘惡習’是從20世紀90年代家樂福進入中國開始的，并已經從線下超市蔓延到線下各行各業甚至線上，傳統商場、直播帶貨、連鎖藥房等平臺思維、流量思維，都是‘家樂福們’賣貨架廣告的變種，屬于反商業的落后生產力，再怎么粉飾，也擺脫不了大潰敗的命運。”
從今年5月底開始，胖東來對永輝超市展開幫扶調改。永輝調改后的首店恢復營業首日銷售額達到了188萬元，是調改之前日均銷售額的近14倍，人流近1.3萬，是調改之前日均客流的5.3倍。
8月，永輝開始了“自我調改”，公布了首批學習胖東來自主調改門店計劃，覆蓋北京、深圳、杭州、成都、沈陽等11個核心城市。短期來看，效果還是顯著的。
其實，胖東來并沒有出奇制勝的招數，他只是把大家都知道的、都運用的方法做到最高標準。于東來也曾說過：“胖東來被神化是一種悲哀，無非就是善良了一些、真誠了一些，其實，每個人都應該活得真誠一些”。
一葉知秋，永輝的處境其實是整個行業的一個縮影。過去幾年，國內傳統零售經歷了至暗時刻，家樂福、沃爾瑪等大型連鎖商超紛紛大規模關店，物美、大潤發也陷入了持續虧損的困境，留下了一個時代的背影和嘆息。
于東來立志要將中國的零售業引向一個健康的方向。而零售的本質就是滿足不斷變化的客戶需求。當經濟低迷、收入下降時，消費者從原來單邊的追求美好生活，開始往追求“質價比”發生轉變，這便決定了零售行業的規則要被改寫。
醉翁之意不在酒？
改寫規則首先需要勇氣，需要對零售業的深刻洞察和前瞻性的戰略思考。
葉國富，這位從農村走出的商業奇才，用他的勤奮實干和敏銳的商業嗅覺，書寫了一段段傳奇。從最初的10元飾品店，到后來的名創優品，葉國富始終“順風順水”。
如今，葉國富并未選擇在名創優品如日中天時坐享其成，而是再次做出了一個“離經叛道”的決定：將戰略目光投向了永輝超市。
在葉國富看來，零售業的未來不在于線上線下的簡單融合，而在于對消費者需求的精準把握和滿足。他認為，線下零售仍然有著巨大的潛力和價值，關鍵在于如何創新和變革。永輝超市雖然面臨著業績下滑和模式挑戰，但其在零售業深耕多年的渠道價值和供應鏈優勢不容忽視。葉國富看到了永輝的潛力和價值，決定押注永輝，通過爆改和升級，讓永輝煥發新的生機。
葉國富的戰略思考體現在他對零售業的兩個鮮明觀點上：一是低價零售和特色零售將是未來的兩大趨勢；二是傳統零售和超市的商業模式必須創新和變革，以適應消費者的真實需求。
低價零售迎合了消費者追求高性價比的心理，而特色零售則憑借獨特的產品服務及購物體驗構筑起競爭壁壘。這兩者從根本上講，都是圍繞“人貨場”三要素展開的。
葉國富覺得，永輝等傳統大賣場之所以陷入困境，根本原因在于產品和服務遠離了消費者的真實需求，沉迷于賺快錢而脫離了零售本質。因此，他希望通過名創優品的自有品牌經驗和極致的SKU選擇，幫助永輝開發自有產品，提高毛利率，同時借鑒胖東來的成功經驗，打造線下優質服務體驗感，實現差異化競爭。
在渠道方面，名優創品會借助永輝的品牌更好地對商圈產生影響，拿到更好的位置和租金條件；在供應鏈方面，名創優品不會將永輝超市變成其品牌的銷售渠道，而是會利用名創優品的供應鏈優勢，撬動永輝的渠道規模，以量制價，更大程度實現強強聯合、資源互補。
在葉國富的規劃中，名創優品是“可選”消費，而永輝是“必選”消費；名創優品的顧客群體是14-28歲的年輕女性，而永輝則是面向全年齡段的生意。未來名創優品的沖刺目標是1000億元的市場份額，而永輝則是對標山姆、Costco等超萬億市值的“大生意”。
葉國富其實一直是Costco模式的忠實擁躉，如今他發現比Costco、山姆更優秀的零售模式原來在中國，那就是“胖東來模式”。直言“胖東來模式是中國超市的唯一出路”。
胖東來更尊重客戶體驗，更適合中國人的消費習慣，也更符合葉國富對未來線下零售的商業想象：未來的零售必然是“制造開發型零售”，零售商必須有設計和開發產品的能力，而不僅僅是一個銷售的渠道。
“卷品質、卷創新、卷產品，不卷價格”，這是葉國富未來的發展理念。在他看來，實體零售必須重新靠品質和體驗贏得市場。而創新就要回歸零售本質，回歸消費者，踏踏實實把產品做好、把服務做好，才能夠創造偉大的品牌。
因此，葉國富所看好的，是經過胖東來改造升級后的永輝超市。胖東來將品質零售推向了新高度，而經過胖東來精心改造后的永輝，則實現了從傳統大型賣場向特色化零售的初步轉型，這也為葉國富實現其零售業愿景提供了理想的平臺。
變“胖”，并非那么簡單
值得注意的是，葉國富的美好暢想與盤算都是建立在永輝能學好“胖東來模式”且轉型成功的基礎上。但永輝要真的完全學好胖東來，并且讓這種“魔力”保持下去，也并非易事，甚至還有不小的風險。
永輝模式和胖東來模式似乎還是存在沖突的。多選、價廉、便利是傳統零售行業的三角，各路商家在這個矛盾的三角中盡可能尋找平衡。對于永輝來說，三角中最突出的一環是價廉，為了達成這一點，服務等可以稍作讓步。而胖東來則把服務這一條做到了極致，當服務足夠真誠，反過來可以彌補“價格沒那么便宜”的缺憾。
消費者似乎已經有了“異見”。在小紅書搜索首家被調改的永輝超市鄭州信萬廣場店時，會蹦出不少負面信息，這些評價指出，該超市原先宣傳的商品結構與胖東來相似度高達90%，但目前許多商品已經下架或被替換為永輝自有品牌產品。也不乏消費者吐槽調改后的永輝超市：商品排齊了，服務員年輕了，東西買不起了。“到底改造了什么？學到了東西變貴？”。
而胖東來所強調的提高員工薪資待遇，更是很多超市“不敢”學習的。從胖東來自身來說，以較高的收入待遇激活員工的企業主人翁意識，反饋給消費者極致的服務、極致的選品，從而帶動企業的高效率、高收益——這是一套完整的商業生態。而對效仿者而言，提升員工福利可能在短期內無法達到胖東來數十年積累的效果，反而可能增加財務壓力，使企業難以維持運營。
對于胖東來而言，它的大本營在三線城市許昌，在那里，較低的租金和人力成本使得公司能夠追求高品質服務并采用相對較高的薪酬策略，同時形成了一套獨特的企業文化理念。然而，將這些模式直接復制到一線城市中，并非易事。
從目前的表現來看，消費者被胖東來的特色商品吸引到店，有一些“明星光環”籠罩的意味，但永輝的調改并不能只停留在表面，基于胖東來化的組織和體系的重整，是一塊更難啃的骨頭。
而名創優品收購永輝超市也面臨著整合難題。兩個不同規模、不同定位的企業要實現深度融合，需要克服組織架構、企業文化、管理風格等多方面的差異。如果整合不當，可能會導致效率低下、資源浪費甚至內部分裂。市場環境的變化也是不可忽視的風險因素。經濟形勢、消費者需求、競爭對手的策略等都可能隨時發生變化，而葉國富的決策能否適應這些變化，仍然是一個未知數。
胖東來模式就好比降龍十八掌，如果只學招式不學心法，則相當于只是多學會了一套廣播體操。換言之，胖東來的成功是建立在其深厚的企業文化之上的，僅通過簡單的復制和模仿是無法取得成功的。大道無形——這是復制胖東來，最難越過的一關。
“勇氣可嘉”的背后
有時候，一件事情帶來的影響，往往比這件事本身更有意義。調改也好，入股也罷，無論結果如何，永輝及葉國富畢竟勇氣可嘉，也因此贏得了零售界大佬的贊賞與聲援。
盒馬鮮生前CEO侯毅在微信朋友圈，對于葉國富“入局”發表了贊同的觀點。他認為，中國傳統零售業積重難返，需要靠外力來破局，需要有世界格局和眼光的企業家來推動變革，并指出中國零售業存在三大核心問題亟待解決：
1、企業家的眼界和格局，中國第一代零售人基本是草根出身、白手起家，在學習外資零售業和外資競爭中長大，一旦失去學習對象，加上電商的高度競爭，自我進化能力就很弱。中國零售業落后世界20年，現有企業家團隊缺乏走向世界，學習世界先進零售業和進化迭代的能力；
2、團隊能力弱，零售業低工資失去了吸引優秀人才的能力，基本是高管家族化、中層老齡化、基層平民化；
3、KA（重點客戶）采購體系的利益機制綁架著超市的經營權和運營權，超市自身的經營能力老化、商品同質化嚴重、價格奇高。
“從胖東來的調改看，只要打破超市原有的利益格局和機制，只要徹底放棄KA供應商采購體系，推廣全球先進模式——供應鏈垂直一體化，大力發展零售業極致性價比PB（自有品牌）商品，推進零售、供應商長期、共同合作發展，加強線下各類體驗式商品和服務，極致低成本運行，一定能走出中國零售業發展的高速健康之路，完勝電商。”侯毅感慨說。
中國中化原董事長寧高寧也發表了文章《祝福葉國富》。文章提道：葉國富把名創優品從小店發展成國際化零售企業，是有創新和經營能力的成功創業者。并購永輝讓葉國富從開小店躍升為主流零售商，從千億產業進入萬億產業，雖然挑戰巨大，但以其經歷、能力等來看有潛力創造“新東西”，大家應給他“疑問價值”，不急于下結論。
寧高寧認為，現在是線上零售和線下實體零售再次劃分領地、實體零售店升級創新的時候。中國零售超市會像美國零售業一樣，出現不同模式的零售商滿足不同需求的消費者。
在消費降級、行業低迷、信心不足時，有人做出超出眾人預料、想改變行業現狀的事，是非常具有前瞻思維和冒險精神的。名創優品買的是戰場而非戰果，未來中國企業需要有更長線的思維，創造、培育、升級和發展產業，雖然需要更長時間和更艱苦努力，但創造的價值和成就也會更大。
就像寧高寧所說的，它有很大的創新和變革的欲望在萌芽、在躁動。
所以，胖東來對永輝的調改，不僅是雙方之間的一次深度交流與融合，更是傳統零售行業在面臨電商沖擊下的一次積極嘗試與自我革新。而名創優品入股永輝，也不僅是對永輝超市的拯救和升級，更是中國零售業的一次深刻變革的機會。敢于打破常規，挑戰傳統，用創新的思維和模式引領零售業的發展——這種顛覆性創新的勇氣和擔當，正是中國企業界所缺乏的。