文｜連線Insight 盧倩瑩

編輯｜陳鋒

近期，瑞幸和星巴克相繼發布了最新財報，三季度業績走向繼續分化。

瑞幸繼續保持高速增長的態勢。2024年第三季度財報顯示，其單季度收入首次突破百億人民幣，凈利潤達13.03億元。

而星巴克發布的2024財年第四季度和全年業績報告則反映出一些增長壓力。在2024財年內，星巴克中國市場的營收為同比下降1.4%，財年第四季度（今年三季度）營收則為7.84億美元（約合人民幣55.80億元），環比增長6%。

放眼全球市場，星巴克2024財年全年營收為362億美元，同比增長1%，歸屬上市公司的凈利潤為37.61億美元，同比下滑8.82%。

基于雙方財報來看，不難發現，在中國市場，瑞幸的兇猛攻勢，讓星巴克也感到有些吃力。

更需要星巴克警惕的是，瑞幸已計劃于2025年進軍美國市場。據外媒報道，瑞幸將選擇紐約等城市開設門店，并以2至3美元的低價切入，直接在星巴克的主場展開競爭。

圖源瑞幸官方微博

財報電話會上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一也承認，瑞幸正在探索美國市場和其他市場的機會，“考慮到美國有著成熟的、飽和且競爭激烈的咖啡市場，我們在執行市場拓展戰略時，將會審慎決策，下一步我們會密切關注海外業務，并及時與市場溝通進展情況，同時也將積極嘗試組織模式和業務模式的探索創新，以更適合的方式，更靈活的策略來拓展海外業務。”

星巴克也在推出應對舉措。最近，新上任的CEO布萊恩·尼科爾再度提起“重返星巴克”計劃，計劃在美國門店推動一系列改革和體驗升級。同時，星巴克在中國市場加大促銷力度，以及通過擴張門店和定制短劇進一步打入下沉市場。

然而，在瑞幸等新興品牌的步步緊逼下，星巴克的“高端”與“第三空間”理念能否在激烈的市場環境中持續保持吸引力？

或許，星巴克需要重新思考品牌的獨特價值，在不犧牲品牌格調的前提下，找到與大眾市場連接的新方式。

1、在中國，瑞幸卷贏星巴克？

星巴克的2024財年第四季度數據顯示，其全球營收達90.7億美元，同比下滑3.2%。中國市場則實現營收7.84億美元，同比下滑7%。客單價下滑8%，訂單數量下降6%。

對比之下，瑞幸在中國市場的表現明顯強勁。

今年第三季度，瑞幸營收高達101.8億元人民幣，同比增長為41.4%，不僅收入接近星巴克中國的兩倍，且保持了較高的利潤增速。

這也意味著，這場新舊咖啡巨頭的競賽，正悄然進入新階段——星巴克要集中精力進行防守了。

發展至今，瑞幸的擴張速度依然迅猛。截至第三季度末，瑞幸在中國的門店數已達21343家，其中近三分之二為自營，剩下的7407家為聯營。

基于這種極具靈活性和低成本的方式，瑞幸通過輕量化、小面積的門店規格，迅速占領了三四線城市和校園市場。

相比之下，星巴克堅持自營的模式，步伐則有些緩慢。目前，星巴克在中國市場共有7596家門店，以一二線城市的“第三空間”門店為主。

圖源星巴克官方微博

另一方面，伴隨著門店數量增多，瑞幸的用戶數量也在穩步增長，星巴克用戶流失的風險在逐步加大。

瑞幸第三季度月均交易用戶數達7985萬，同比上升36.5%。而星巴克中國的用戶群體則主要集中在一二線城市，三季度其客單價下滑了8%，訂單數量也下降了6%。

在這背后，瑞幸通過線上化、平價產品策略吸引了大批年輕消費者，并以高頻次的促銷活動和爆款產品維持著用戶活躍度。

瑞幸的主力產品價格大多在10-20元區間，搭配不定期的“9.9元”促銷，顯然瞄準了更廣泛的大眾消費市場，且更適應中國咖啡市場的需求現狀。

比如今年5月，瑞幸推出OATLY燕麥拿鐵，以9.9元直接擊穿了行業的燕麥拿鐵底價，遠低于其他品牌普遍在20-40元的定價。今年雙十一，瑞幸還推出99.9元十次卡，吸引用戶購卡囤券。

為了應對瑞幸們的攻勢，星巴克在中國市場也開始進行促銷嘗試。今年以來，星巴克所推出的促銷活動，包括會員“買一贈一”、雙杯立減20元、精選飲品折扣等。

然而，這些促銷措施的力度與頻次，遠不及瑞幸9.9元單品等大幅降價活動，且對星巴克的收入增長拉動效果有限。

此外，在成本方面，瑞幸的優勢也較為明顯。

其門店選址多在非核心地段，面積較小，裝修簡約，這種低成本的門店布局使得租金和人力成本控制在星巴克的一半。星巴克則因大面積門店、高人工成本的約束，難以在短期內大幅降低運營成本。

整體來看，盡管星巴克品牌價值在高端用戶中依舊占據重要位置，但隨著市場迅速變化，傳統模式的戰斗力已經顯現出局限性。

2、計劃進入美國市場，瑞幸要用價格戰繼續攻城略地？

近日，外界不斷傳來有消息，稱瑞幸計劃于2025年進軍美國市場。

金融時報稱，有業內人士透露，瑞幸初期將重點布局紐約等中國留學生和游客集中的城市。為了迅速打入市場，瑞幸將貫徹平價策略，咖啡價格低至2至3美元。而在美國市場，星巴克大杯美式為4.69美元，大杯拿鐵價格5.46美元，二者價格差距不小。

與此同時，瑞幸也提前進行了品牌推廣，在NBA賽事期間投放廣告以提高知名度。品牌營銷先行的動作，或許是為瑞幸進入美國市場做鋪墊。

但瑞幸想要成功闖入美國市場并獲得成功，并不容易。

一方面，美國咖啡市場規模龐大但競爭激烈。

近日，世界咖啡門戶網站發布的報告顯示，當前美國咖啡市場的總規模約540億美元，未來五年美國品牌咖啡店市場將以3.7%的復合年增長率增長，到2029年將超過59900家門店。

在美國咖啡市場，既有星巴克、Dunkin'等連鎖巨頭，也有Dutch Bros等新興品牌，幾乎每條街區和車站都能找到咖啡供應。在過去一年，連鎖咖啡店在美市場的門店數凈增2000多家，而16盎司的拿鐵均價約4.60美元。

另一方面，瑞幸試圖用低價吸引消費者的這一策略，在美國不一定奏效。

在這個咖啡早已融入日常的成熟市場，當地消費者對品牌、體驗和附加價值的重視，或許會高于對價格的敏感性。

客觀來看，瑞幸目前確實有進展不錯的出海經歷，自2023年進駐新加坡以來，瑞幸通過中高端定價快速拓展至45家門店，初步取得市場認可。然而，美國市場的復雜性遠高于東南亞，瑞幸需要在價格與品質之間找到更適合的平衡。

此外，瑞幸在美國面臨的挑戰不只是市場份額的爭奪，更是對當地消費習慣、成本管控等多方面適應能力的考驗。瑞幸的本土化策略與產品定位，或將成為成敗關鍵。

換句話說，瑞幸在中國的成功，更多的是歸因于對本土消費需求的精準把握，通過推出適合中國消費者口味的創新飲品，吸引大批用戶。但在美國市場，這種模式未必適用。

“當初很多中國消費者是咖啡小白，瑞幸用平價咖啡教育了市場，承接了大部分消費者。但美國消費者是否需要這樣的國民咖啡，這一點值得瑞幸調查、思考。”餐飲行業觀察者、非碼科技創始人陳寶平告訴連線Insight。

也就是說，未來，瑞幸在美國市場能否成功復制其產品策略和低價模式，還要打個問號。

但若瑞幸能夠在美國市場站穩腳跟，想必將對星巴克造成沖擊。陳寶平分析稱，“瑞幸的整個經營體系、產品的迭代速度等各方面都做得蠻不錯的，比較具有競爭力。對星巴克造成影響是必然的。”

3、星巴克面臨增長難題，如何對抗“瑞幸們”？

不只是在中國市場壓力倍增，從全球范圍來看，星巴克也面臨著增長難題。

最新財報顯示，星巴克2024財年第四季度，美國市場門店銷售額同比下滑6%，中國市場門店銷售額同比下滑14%。

今年以來，星巴克的高層管理團隊在頻繁調整，凸顯其重回增長軌道的緊迫性。

2024年9月，布萊恩·尼科爾正式接任全球CEO，而星巴克中國區的管理層同樣進行了調整，劉文娟被提升為星巴克中國CEO，負責推動在中國市場的業務增長和本土化策略。

為了應對危機，布萊恩·尼科爾上任伊始，便提出啟動“重回星巴克”的計劃，打算從多個方面推進改革。在一封公開信中，他坦言“星巴克已經偏離了核心，顧客的期望需要回到最初的定位”。

為此，他提出從門店體驗、產品精簡等方面改善顧客體驗，具體措施包括提升美國門店座椅舒適度、使用陶瓷杯、將顧客等待時間縮短至四分鐘以下。此外，星巴克計劃精簡菜單、減少促銷以提升消費效率。

再聚焦到中國市場，星巴克的擴張策略也在進行調整，加大向下沉市場探索的步伐。2024財年四季度，星巴克新進入78個縣級市場，并凈新增了290家門店。在整個2024財年，星巴克中國凈新增了790家門店，同比增長12%，新進入166個縣級市場，創下歷史新高。

為了進一步打開下沉市場，星巴克中國前段時間還在抖音上線了短劇。這部叫《我在古代開星巴克》的星巴克首部品牌定制短劇，目前一共上線了6集，共獲得8106.3萬次播放。

為了吸引年輕消費者，星巴克也在產品創新上持續發力。今年第四財季，星巴克在中國推出了22款新飲品，包括柚子鐵觀音、火晶柿子星冰樂等創新口味，試圖以更潮流的口味的產品拉動消費。

圖源星巴克官方微博

盡管如此，星巴克的新品在社交平臺上的反響不一。許多年輕消費者反饋這些產品“過甜”或“不夠有創意”，難以與本土品牌的快速產品創新競爭。

面對競爭壓力，雖然星巴克一再聲明不參與價格戰，但星巴克對價格妥協已成事實。今年以來，星巴克的APP和小程序時不時發放一些限時優惠券，例如雙杯39.9元、單杯75折等。星巴克還在抖音等平臺開展直播折扣，以及在外賣平臺推出多種優惠套餐進行變相降價，套餐價格明顯低于星巴克原價。

不過，即便如此，這些降價活動并未顯著改善星巴克在中國市場的客流，第四財季的客單價和同店銷售額仍在持續下滑。

針對星巴克降價促銷的舉措，陳寶平認為，降價并非對每一個品牌都真實有效，這更多取決于品牌定位。星巴克可能會做一些階段性的促銷，但根本性定價的策略和原則，應該是不會改變的，“改變定價相當于重新選擇一個新的市場，而這個可能性是比較小的”。

圖源星巴克美團外賣頁面

至于為何星巴克在面對市場變化時反應滯后，陳寶平指出，這可能是由于星巴克作為一個全球的大型企業，在決策層面流程比較復雜。此外，他認為，星巴克的生意下滑，不代表它失去了忠實用戶群，星巴克的核心場景依舊是能立住腳跟的。

總體來看，星巴克的調整確實展現出重回核心、聚焦體驗的決心。但在瑞幸等品牌的追擊下，高價咖啡的“第三空間”模式也在持續經受考驗。

或許，星巴克需要的不僅是回歸初心，還要重新定義高端，讓自身的獨特價值在“平價咖啡”的浪潮中煥發新生。