界面新聞記者 | 崔鵬
界面新聞編輯 | 文姝琪
騰訊發布半年報之后，任宇昕（騰訊集團首席運營官）、馬曉軼（騰訊集團高級副總裁）和唐毅斌（騰訊集團副總裁）三位騰訊高管在IEG（互動娛樂事業群）內部做了一場面對面溝通會。這場活動持續約兩小時，現場有幾十位IEG員工參與，向管理層直接提問。
界面新聞獨家獲悉，本次溝通主要圍繞騰訊游戲當下和未來的戰略方向展開，涉及到組織管理、架構調整、長青游戲、行業競爭、內容向和爆款產品等一線員工比較關心的話題。
在對話中，任宇昕將今年定義為騰訊游戲“回暖”的一年：外部仍然面臨壓力，內部剛剛喘過一口氣。
從內部看，員工們對未來的焦慮減少了一些，士氣和信心在回漲；從外部看，“游戲行業總體不確定性還是很高”，他希望團隊多關注宏觀環境。
從全球范圍來看，游戲行業的競爭已經進入下半場，未來將更加強調內容能力和游戲制作能力的比拼。
三位管理者都希望IEG要有戰略定力，對自己做的事有信心，用馬曉軼的話說是“就算輸一次也不怕”。
騰訊應該怎樣去贏，有些團隊做的并不好
對于騰訊游戲要如何贏得競爭的話題，IEG的管理層有自己的看法。他們一致認為，游戲行業未來的成功將更多屬于長期主義者。
那些擅長某個賽道的團隊，經過多年積累之后，尋找并把握市場上出現的機會，快速跟進迭代的方式，具備更高的成功可能性。
“我在游戲行業看得時間很久，我發現就算輸一次也不怕”，馬曉軼表示，“如果你對這個品類有長期信心，這是沒有盡頭的‘戰爭’。”
所以立項的時候，他經常會問團隊一個問題：如果這個項目贏了，你還會繼續做這個類型嗎？如果項目輸了，你還會再做這個類型嗎？
“這個問題挺關鍵的，你得有足夠的耐心持續迭代下去”，馬曉軼很看重這一點，“你看好這個品類，相信這群用戶和玩法一直在，你也相信自己的實力，那就繼續做下去，你就能贏。”
但騰訊是一家已經上市的商業公司，在業務層面并不能保證每個團隊都能心無旁騖。
任宇昕說：“我觀察到在這個問題的實踐上，有些團隊做得比較好，有些團隊做得沒那么好。”
有時候，部分團隊看到市場上出現了一個新機會，或者別人成功的例子，就拉一些在這方面沒有太多經驗的人來做，做完之后（不成功）也沒什么積累，又去做別的項目。
比如說，前兩年二次元市場被熱炒的時候，IEG有的團隊也倉促上馬了一些項目，但它們基本都是跟隨性質，研發團隊并不具備足夠的二次元賽道積累，作為后發項目，又完全做不出差異化和更高質量，結果無一例外都草草收場。
任宇昕更希望看到的是，很多團隊在自己擅長的領域里不斷積累，做一款游戲，不管這次是否成功，下一款基本上還在這個領域深耕，這是騰訊管理層所鼓勵的方式。
唐毅斌也強調了堅持長期主義的重要性，“爆款不是一天就能長起來的，這個行業最終是看誰的續航能力更長。”
自研團隊正在進行調整，不能削弱騰訊的優勢
在過去很長一段時間里，中國游戲市場都處于手游紅利期，新項目成功的機會更大，騰訊也一直在鼓勵各個工作室群里項目做得好的人，單獨成立更多小的工作室，去開發自己的項目。
不過，任宇昕在這次對話中表示，今年騰訊游戲的自研團隊一直在做調整。
因為最近兩年，市場對新產品的質量要求越來越高，包容度越來越低。新項目的成功，需要長時間積累或者團隊在某個賽道深耕。
唐毅斌認為，IEG的研發團隊規模并不小，只是過去在不斷打散組建小團隊的過程中，很多核心制作人必須要分散精力，去做團隊管理方面的事情。
“今天我們希望把工作室這一層級，從組織架構上減少一些”，任宇昕表示，“大團隊和資源多是我們的優勢，內部過于分散到多個小工作室，反而會削弱這些優勢。”
將單一工作室的規模做大一些，包含更多項目，有利于制作人專注于項目本身的制作，而不用分心于各個小工作室的管理工作。這樣才能保證項目的質量，并且發揮研發團隊和制作人的戰斗力。
在工作室（群）的內部競爭層面，過去多年時間里，IEG自研團隊的組織形式一直都在鼓勵自由競爭。在這個過程中，任何品類的競爭都非常激烈，經常有多個工作室在競爭同一條賽道，管理層認為只有這樣才能刺激團隊努力滿足用戶需求，推動品類發展。
“行業進步的驅動力，就是不斷在前面成功的基礎上看到新機會”，任宇昕表示：“我在接下來的幾個月也會跟SG（工作室群）的負責人們做更多討論，怎么讓良性競爭幫助我們更好成長，一起面對外部挑戰。”
IEG今年還有一個比較明顯的變化，就是開始組織制作人工作坊（內部分享活動），截至今年上半年已經舉辦過兩次。管理層希望能夠創造更多的類似機會，帶動內部團隊多做一些交流和討論。
平臺化很適合騰訊，不是所有品類都能做長青
過去兩年間，騰訊管理層一直在財報中提及“長青游戲”的概念。
馬曉軼在對話中解釋稱，騰訊提出這個概念是因為中國游戲市場已經從上半場進入下半場，逐漸開始變為一個成熟市場，出爆款越來越難。
海外市場主流游戲公司的普遍做法是把游戲IP的產品系列做強，也就是推出各種續作游戲。
但是騰訊自研的產品大部分是網游，與單機游戲開發商不同，側重于網游的公司不會每年都推出新產品，所以很難系列化。
“我們觀察到，當一款游戲往平臺化的方向發展，這就是適合我們、也適合成熟市場的做法”，馬曉軼表示，騰訊給這類游戲取了一個名字叫“長青游戲”。
游戲行業品類眾多，任宇昕認為并不是所有品類都有很大機會做出長青游戲，“可能機會最大的、騰訊最擅長的品類是競技游戲”，這類游戲的生命周期也很長，“我們占據了最有可能做出長青游戲的優勢賽道。”
在去年的戰略會上，任宇昕也曾經提出過“競技游戲是游戲行業的皇冠明珠，不要受短期市場思潮的影響，我們要有戰略定力。”
在最近幾份財報中，騰訊管理層多次提及旗下長青游戲的分類和表現，以發布年限和流水規模為門檻，它們分為頭部長青、成熟長青、新長青和高潛新品這幾大類。
其中，目前達到門檻和具有高潛的長青游戲一共有19款，其中7款在海外市場，12款來自國內。
“這個陣容是行業內少有的，各個市場都在開花結果”，馬曉軼表示，從數據來看，這些游戲覆蓋的用戶數，是真正意義上的主流市場。
對于今年騰訊各個項目的表現，三位管理層對《暗區突圍》、《地下城與勇士》手游（DNF手游）、《三角洲行動》、《VALORANT》、《火影忍者》和《Brawl Stars》等產品表達了贊賞。
其中，DNF手游毫無疑問是騰訊今年最大的爆款。馬曉軼認為，DNF和CF（穿越火線）這些游戲在市場上已經運行十幾年時間，但仍然是最頭部的產品，這就是IP的力量，也是長青游戲的價值體現。
內容向不只有二次元，黑神話的成功需要冒險
這場溝通會舉行的時候，《黑神話：悟空》正在橫掃中國各大社交和短視頻平臺。
馬曉軼也在對話中主動提到了它：“最近很多同學在談論《黑神話：悟空》，這是一款現象級游戲。昨天和馮驥（游戲科學聯合創始人）聊，說他們應該爭取今年TGA年度游戲，我覺得他們值得。”
值得一提的是，馬曉軼告訴現場的IEG員工，這款游戲的開發成本其實并不高，當時很多人可能對此沒有清晰的概念。
就在10月9日，杭州市有關部門的公開信息顯示，《黑神話：悟空》的開發總成本約為3億元。考慮到它漫長的開發周期，這大約4000萬美元的開發成本低到超出不少國內外從業者想象。要知道最近幾年，國內市場上流行的一些手游產品，開發成本甚至遠遠超過黑神話。
《黑神話：悟空》從立項到上線用了六年，如果算上最早創意的萌生，甚至歷經了更久時間，最終卻用很少的人數（100多人團隊）和較低的成本收獲了巨大的成功。
馬曉軼說，這也給騰訊管理層帶來了不少啟發，比如要想做出高質量的產品，就需要上下一心、堅定信念，投入很長時間去思考和準備更重要。
比如《黑神話：悟空》從轉向UE5技術到產品再到文化表達，在決策上有過很多次“冒險”。
“如果完全沒有冒險，也許你可以做一款很安全的產品。但如果要做一款偉大的產品，你就得冒一些風險”，馬曉軼表示，騰訊很早就堅信這款游戲能夠成功，并投入了資金，也會支持游戲科學到底。
黑神話的成功，還證明了市場對好內容有辨別能力。真正高質量的內容不但能打動用戶，而且是稀缺的。
“去年大家講到內容向游戲，基本上就是二次元”，馬曉軼表示，“但現在整個行業的眼界越來越寬，內容向游戲的意義放得更開，未來內容向和玩法向將逐漸重合。”
也就是說，只有優秀的審美敘事是不夠的，因為它只是內容的呈現方式，決定游戲品質下限的一定是有趣的玩法。好玩的游戲+優秀的審美+合適的商業化模式，才能塑造一款真正的內容向游戲。
但想要做好內容游戲，行業內一個公認的難點是：游戲既是商業產品，又要承載創作者很強的自我表達，兩者本身就有天然沖突。
在這個問題上，任宇昕告訴IEG的員工：“我一直在思考，怎么能夠（既）為團隊創造更多自我表達的機會，（又能）平衡商業方面的成功。幫大家做得更長久一些，也做得更開心一些。”
做產品難在策略平衡，PC市場越來越重要
今年騰訊的兩款旗艦自研產品《三角洲行動》和《暗區突圍》，都在做PC跨端。
不僅如此，過去兩年IEG內部有越來越多的新項目在做跨端立項，這也讓部分員工對PC市場價值有了新的看法。
馬曉軼對此回應稱，PC在過去幾年明顯呈現復興趨勢，正在成為越來越重要的市場，而且是游戲行業的增量所在。
一方面，Steam用戶數在過去五年間近乎翻倍，年均用戶增長數遠高于整個市場的增速，越來越多用戶把相對重度的游戲放在PC平臺上體驗。
另一方面，愿意為高質量內容付費的人群還是有限的，這類群體很多在海外市場。比如米哈游或者庫洛的《鳴潮》等游戲，從用戶數量看，海外用戶占很大比例；從收入看，PC和移動端收入也幾乎持平。
無論是想要更高的DAU，還是更多愿意為高質量內容付費的用戶，出海都是必經之路。“特別是內容向游戲，立項之初就要面向全球市場開發。”
現場還有員工問到如何看待游戲先發和后發的問題，這也是騰訊游戲在內外部被問及較多的一個話題。
任宇昕回應稱這個問題并沒有標準答案，每個團隊都要思考內容和時機之間的平衡。
先發者毫無疑問擁有優勢，大概率能定義市場。但先發也伴隨著風險，可能這個市場根本不存在，或者為了趕時間而草率發布。
他認為做產品的難度就在這些策略的選擇上，“你到底是認為先抓市場機會更重要，還是哪怕別人先做，你也有信心重新定義這個市場？”
在這方面的決策上，任宇昕也向IEG提出了兩個標準：第一不能過于倉促，明顯不成熟的產品肯定不能發布；第二如果選擇后發，產品差異化需要足夠大，要么跟別人不一樣，要么品質足夠高。