文 | 節點財經 四海
今天，瑞幸創造的影響力，已無法只用咖啡的邏輯解釋。
外界直觀地看到，瑞幸開出1萬家店用了五年，開出2萬家店只用了一年。今年7月，瑞幸北京中關村·在握旗艦店開業，瑞幸正式步入連鎖品牌兩萬俱樂部。
對于連鎖品牌而言，2萬店意味著什么？這幾乎等于咖啡賽道第二名到第五名即星巴克、庫迪、幸運咖、滬咖門店數之和；同樣是咖啡賽道，遠低于瑞幸客單價的庫迪、幸運咖門店規模分別只有瑞幸的1/3、1/7；也意味著，在所有本土連鎖餐飲品牌中，只有華萊士、沙縣小吃、蜜雪冰城、蘭州拉面四家品牌的門店規模，排在瑞幸之前。
問題在于，拓店飚速，坐擁2萬家門店的瑞幸，如今越來越不像一個純粹的連鎖咖啡品牌。在剛過去的暑夏，瑞幸還進軍輕乳茶、檸檬茶、椰子水這樣的高勢能品類，迎合市場趨勢，開發出輕輕茉莉·輕乳茶、輕咖檸檬茶、輕咖椰子水等產品。當一個以生椰家族、奶咖產品起家的咖啡品牌，以行業第一的門店規模經營起多品類飲品，這究竟意味著什么？
《節點財經》也注意到，伴隨瑞幸門店高速擴張的過程，關于其品控、加盟商難盈利等輿論也在不斷發酵。在本土餐飲市場，創造絕無僅有的開店成績，變得無處不在的瑞幸，在行業競爭加劇以及加盟商抗壓的時點下，卻經營起更多現制飲品品類，這樣的瑞幸能否走向更好的未來？
01 高速門店擴張，不為庫迪，為哪般？
當所有人的目光都聚焦在瑞幸與庫迪之爭，所引發的開店飚速，其實忽視了瑞幸能一年飆萬店的底層邏輯。
雖然，從瑞幸的開店曲線來看，開店加速明顯始于2023年下半年，最直接的導火索，的確來自庫迪的競爭。
據《節點財經》統計，2023年第一二季度，瑞幸分別凈增長1137、1485家門店，到了第三季度凈開店數卻達到了2437家，第三季度結束時門店規模達到13273家。
變數來自于庫迪。據《節點財經》梳理，2023年4月，庫迪發起9.9元價格戰，并于夏天開始開店競速，5月瑞幸也宣布開啟帶店加盟，并在此后的門店擴張中緊貼庫迪的點位開店，這種加速擴張趨勢一直延續到2024年年后，庫迪擴張失速后才有所放緩。
極海監測數據顯示，過去一年，瑞幸新開門店有50%左右開在庫迪咖啡300米的范圍內，在一線及新一線超市的占比甚至超過了60%。
其實，瑞幸按照原本的開店節奏，穩居咖啡賽道門店規模第一位置已經無虞。對比而言，行業老二，星巴克目前中國門店達7300家，其目標是到2025年在中國經營9000家門店，而如上文數據所言，瑞幸在2023年下半年以前早已遠超這一規模。
但半路殺出來的庫迪成了一條鯰魚，讓瑞幸猛踩油門，發起了圈地戰——這種被動防御式的飚速，于瑞幸而言究竟有何利弊？
在連鎖餐飲市場，本也存在先搶占市場份額，再提坪效、利潤的打法，對于瑞幸而言，如果不提前反擊，主動加密開店，面對庫迪的貼身開店，以及整個飲品賽道頭部品牌的擴張趨勢，遲早也會讓瑞幸被動流失用戶，降低利潤。
這種被動防御，導致門店的過分加密，疊加9.9元價格戰，已經給瑞幸帶來了非常直觀的業績波動：2024年第一季度瑞幸經營虧損為6510萬元，凈虧損為8317萬元，這是瑞幸咖啡在2022、2023年接連實現盈利后首次虧損。
但更容易讓人忽視的事實是，在瑞幸“先占市場，再賺錢”的打法背后，這背后反映的底層邏輯是，瑞幸在賭，中國的咖啡市場相比茶飲，仍有一個巨大的提升空間，且無論是行業端整體增速，還是消費端人均杯量的提升速度，都值得用今天的開店速度快速兌現。
要知道，在當前消費疲軟的環境下，咖啡仍然是令人艷羨的增長賽道。咖門×美團聯合發布的《2024咖啡市場洞察報告》顯示，2023年全國人均消費杯量為16.74杯/年，盡管這相比2019年水平已接近翻倍，但仍不及發達國家300杯/年的人均水平；與此同時，2023年中國咖啡門店數已達16萬家，進入2024年這一數字依然在持續增長。
至于這個提升的量級，瑞幸認為，最頭部的咖啡品牌像茶飲賽道的蜜雪冰城一樣，既可以在高線城市無處不在，也可以下沉到中國最廣闊的縣級市場。
據極海監測數據，截至2024年7月31日，瑞幸開出的近2萬家店里，新門店主要是靠已有城市加密、縣級市場下沉（縣級市及縣城門店占到門店總數的23%）實現；據窄門餐飲數據，相較咖啡品牌通常進駐的商場、街邊、機場等點位，瑞幸在寫字樓、校園等點位明顯布局更多，比如瑞幸校園店目前有1300家，是第二名庫迪的近2倍。
02 盯上輕乳茶、檸檬茶，瑞幸品類擴張的邏輯是什么？
瑞幸開萬店，狂飆速度的原因，只在于被動防御庫迪嗎？答案已經不言自明。
可以預見的是，未來兩者仍然有相鄰點位的客流爭奪，庫迪對外宣傳會開出更多的便捷店（即店中店），2024年下半年達到布局8000家便捷店的計劃，瑞幸也在二季度財報電話會議上稱，將堅持市場占有率的打法。
但在咖啡賽道，瑞幸與行業第二拉開的門店規模差距，早已與茶飲賽道不可同日而語。
不過，要在一個更長的行業周期里看一個品牌活得好不好，能否“先占市場，再賺錢”，肯定還是要回歸到它的產品和品牌的市場號召力。
這構成了《節點財經》的理解視角：當瑞幸大舉擴張、門店破2萬的同時，似乎越來越不像一個純粹的咖啡品牌，除了在奶咖、果咖上保持迭代，近來也在開拓茶飲品類版圖，尤其是今年入夏以來，結合正處于市場勢能高位的品類如輕乳茶、檸檬茶、椰子水等開發產品，這些產品能否成功且獲得像“生椰家族”那樣的大單品生命力，才是瑞幸能否在飲品賽道取得真正統治力的關鍵。
在產品創新方面，據《節點財經》統計，瑞幸2021/2022/2023年每周上新的頻率分別為2.2/1.5/2款，2024年以來，瑞幸在已有的產品基數上瑞幸仍能維持這一速度，2024年Q1/Q2仍每周上新頻率為1.8/2.1款，其中不乏烤椰拿鐵、騰云美式、輕輕茉莉這樣的爆品。
《節點財經》認為，在經典的奶咖、美式產品之外，瑞幸之所以盯上輕乳茶、檸檬茶、椰子水這樣的品類開發新品，有以下考量：
第一，進軍輕乳茶，做霸王茶姬等高勢能品牌/品類市場爆品的跟隨者。
現在的瑞幸之于現制飲品賽道，很像是農夫山泉之于即飲賽道，有了奶咖、美式這樣的現金牛產品之后，也需要布局第二曲線，讓自己不僅僅是一個純粹的咖啡品牌，最好是所有的飲品都可以咖啡化，或者有咖啡的效果。
“讓消費者難以入睡”、遠超業均含量添加茶多酚/咖啡因的霸王茶姬，給奶茶咖啡化打了個樣，瑞幸的輕乳茶系列產品緊跟其后，配方、口感與霸王茶姬相差無幾，快樂卻只要9.9元。
產品形態更加標準化的輕乳茶，也是茶飲行業近來的高勢能品類，喝慣甜果茶的消費者開始喜歡輕乳茶的清甜口感，產品形態標準化也方便門店制作出單。從市場表現看，瑞幸輕乳茶系列中的“輕輕茉莉·輕乳茶”首周/首月銷量分別突破1100/4400萬杯，瑞幸的市場跟隨策略初見成效。
第二，舊瓶裝新酒，將檸檬茶、椰子水品類與咖啡結合，開發輕咖系列，兼顧多種消費場景。
在整個現制飲品賽道，其實還有果茶、酸奶、中式養生茶等品類可以做擴展，瑞幸之所以盯上檸檬茶和椰子水這兩個品類開發輕咖系列，是因為：
1、現制檸檬茶、椰子水的賽道仍處于上升勢能，值得入手；
2、與已有的產品矩陣適配性較好，比如檸檬茶主要原材料是柑橘類水果，瑞幸在果咖產品也會用到，而瑞幸本就是“椰子”大戶，開發椰子水可以進一步發揮供應鏈價值；
3、開發輕咖系列，有助于強化將咖啡飲品化的行業心智，且由于咖啡因含量適中，讓消費者可選的消費場景或時段更自由。
第三點尤其值得關注，因為據相關調研顯示，咖啡更多的消費時段是在早中午，消費者喝咖啡為快節奏的一天強行“續命”，下午則會逐漸開始擔心攝入咖啡因過多導致失眠，而茶飲的消費時段更多是在午后。
如果說霸王茶姬憑一己之力讓茶飲咖啡化，早中午也可以用一杯伯牙絕弦充電醒困，那么，瑞幸的輕咖系列，其實也在試圖延展咖啡的消費時段和場景。
總之，對于如今坐擁2萬家店，亟需更大品類版圖的瑞幸而言，所有可以咖啡化的飲品都值得一試，因此有了輕乳茶、輕咖產品系列，與此同時，咖啡也可以做得更輕量，所以除了輕咖產品，“拿鐵”也可以做成“小鐵”系列。
03 瑞幸要想打造多品類的飲品帝國，真正的挑戰在哪？
在現制飲品賽道，瑞幸要想有更穩固的統治力，除了占市場、拓品類，哪些能力是當前節點更為關鍵的，開出3萬家門店的蜜雪冰城已經給出答案，一個是自主掌握核心原材料的供應鏈搭建，一個是打造在市場上擁有強大號召力的品牌。
在現制飲品賽道，能夠打造引領市場趨勢的市場爆款，對于瑞幸乃至其他頭部品牌來說已經變得唾手可得，區別只在于市占及用戶規模。行業未來真正的競爭門檻在于，誰有更好的規模效應，抵消價格戰和同行內卷帶來的利潤下滑，這才是更長周期里行業分化的決定性因素，這也是瑞幸在跑馬圈地、開拓品類的同時非常注意的問題：
第一，在門店擴張上，瑞幸無論是速度還是現有的市場占有率，放眼所有連鎖零售，已經極其夸張，而這是以犧牲加盟商利益為代價的；
第二，在門店擴張的同時，瑞幸也在進一步復用其供應鏈原材料價值，除了咖啡豆，其主要的原材料水果椰子、柑橘類，都在開發處于市場勢能高位的品類，并延展消費場景；
規模效應奠定后，瑞幸需要考慮的問題是，價格戰和同行內卷帶來的客單價損傷，容易導致客單價提高有難度，需要確立更健康和有利潤的多品類結構，或及早優化供應鏈，才能根本性地確立行業優勢。
一方面，市場可以看到，瑞幸、庫迪也都未對9.9元的價格補貼有所松懈，都對外放出了長期堅持不動搖的基調，本質上，短期內誰都沒有提價的完全底氣，尤其不想在行業還存在上升期時提價，降低消費黏性。用庫迪咖啡首席策略官李穎波的話來講，就是，“9.9元目前在消費端是一個很明確的數字心智，對于我們來說已經是一個開拓市場的方式”。
《節點財經》也關注到，這場價格戰刮起的漩渦，很多客單價較高的咖啡品牌也很難置身事外，根據窄門餐眼數據，客單價17元左右的滬咖、NOWWA挪瓦咖啡都推出了9.9元的團購套餐，客單價25元左右的Tims天好咖啡在抖音直播推出單杯均價10元的多次卡，客單價37元左右的星巴克則是通過多杯團購價和對特定人群（比如學生）投放優惠券的形式變相降價到10余元一杯。
更容易發揮規模效應的瑞幸，當然更要長期保持9.9元的消費心智，鞏固市場地位。
稍需操心的是，無序的品類擴張會稀釋瑞幸品牌的市場區隔度，因為當一個品牌什么都可以喝到的時候，約等于一個品牌是無市場特色的，消費者可以尋找更有差異化的品牌替代之。
換言之，市場除了需要9.9元的消費心智，還需要更有產品/品牌價值點的心智實現引流。比如，Tims天好咖啡就通過“咖啡+暖食”的差異化定位，推出客單價二三十元不等的咖啡加貝果、漢堡的套餐，用性價比和便利性，滿足打工人對早午餐的需求；滬咖在推出早午套餐的同時，延續母品牌滬上阿姨“主打東方茶”的本土化特色，套餐中推出了包子、毛肚、香腸卷等本土化特色的烘焙小食。
《節點財經》認為，在現制咖啡乃至飲品賽道，瑞幸的市場心智核心還是來自于三個方面：定價，品牌，產品。除了足夠大的門店及供應鏈規模效應，帶來可長期的9.9元價格補貼，即性價比的市場心智之外，還要看瑞幸能否持續打造現象級品牌聯名，以及能否持續打造市場爆品并留存為經典單品的能力。
在品牌聯名上，可以看到瑞幸仍然在延續品牌勢能，近期與《黑悟空：悟空》聯名，產品上架即被秒空，品牌頻提熱搜；在產品創新上，最典型的莫過于其“生椰家族”系列，既保持迭代又有經典大單品的市場心智，不過，在生椰這樣的奶咖產品之后，瑞幸近來進軍的輕乳茶、檸檬茶、椰子水，以及未來可能拓展的咖啡化飲品品類，能否復制這樣的市場優勢，更需要時間的考驗。
坐擁2萬店的瑞幸，迫切希望更多經典的咖啡化飲品留住用戶。