文丨華商韜略

娃哈哈今日發布訃告稱，娃哈哈集團創始人、董事長宗慶后因病醫治無效，于2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲。

創業于不惑之年的宗慶后，在天王老子也幫不了忙的完全競爭性行業，做成“中國首富”，也啟示與鼓舞了民族消費品牌的整體前進。多年來，他的故事激勵無數創業者勇敢前行，依靠市場創造陽光財富。

雖然已經79歲了，但病倒前依然堅持著超強度工作的他，離開得依然令人意外且突然。

茨威格在其名作《人類群星閃耀時》中有一句流傳甚廣的話：“一個人生命中最大的幸運，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強的時候發現了自己的使命。”

這句話用來形容宗慶后極為合適，他在42歲那年發現了自己的“使命”：承包了娃哈哈集團的前身——杭州市上城區校辦企業經銷部。

那是1987年，宗慶后就在那家經銷部上班，單位共有三名員工，另外兩人均是退休女教師。經銷部的業務是向上城區的小學批發文具、紙張、笤帚、掃把和飲料。由于前任經營不善，經銷部連年虧損，到承包時，賬上只剩下4萬元存款，貸款則高達14萬元。

文教局要求承包人當年上交4萬元利潤，同時每年返還1萬元“政府投資”（即存款），4年還清。

文教局找了幾名承包候選人，并組織了一次招標會，不過會上沒人吭聲，個個唯恐避之不及。

“我干吧，不過當年創利4萬元好像少了點，我可以保證上交10萬元。”宗慶后發言了。

這個表態讓主管領導大喜過望，但其他人卻滿腹狐疑：宗慶后真能吹牛！

宗慶后覺得自己不是在吹牛。他從1978年進入校辦企業，干過操作工，當過供銷員，開過“廠中廠”，還到外地成功簽過單，討過債。最近幾年他主要跑學校，每天蹬三輪送貨，跟客戶很熟，對市場敏感。他覺得，這個承包人只有他干得了。

除了干得了之外，宗慶后還覺得自己必須干——這是他擺脫以往命運的唯一機會。

宗慶后1945年出生于江蘇徐州，父親曾是南京政府的一名小職員，這樣的出身為他帶來了厄運。中考時，他因“家庭成分”不好而無法報考師范學校，那是他當時最大的愿望。此后他便輟學了，開始在杭州的大街小巷討生活，主要賣爆炒米和煮紅薯。

1963年，宗慶后參加“上山下鄉”運動，先去了被稱為“舟山西伯利亞”的馬目農場，做挖溝修壩、拉土堆石的活計，一年后又去了紹興茶場，做種茶、插秧、割稻、造地、養豬、殺豬的活計。他在這兩個農場干了15年，酬勞加起來只有大約5000元。

1978年，他在母親的安排下返回杭州市，進入上城區校辦企業；1980年，他與比自己小4歲的知青施幼珍結婚，并于1982年生下女兒宗馥莉。

多年來，宗慶后一直想出人頭地，一直想做點事情，卻一直沒有什么機會。他不怕吃苦，在馬目農場時，他經常晚上跑出去偷偷干活，但他害怕被一種身份或一位領導左右命運，永遠過那種匍匐在地的日子。

所以，當文教局宣布承包校辦企業經銷部時，他毫不猶豫地沖了上去。

1987年5月1日，宗慶后擁有了自己說了算的“企業”，他與文教局約定：第一年上交利潤10萬元，第二年20萬元，第三年30萬元。

文教局劃給宗慶后一塊辦公場所，是清泰街160號一個50平米的舊房子，這里是娃哈哈的起點，也是娃哈哈日后的總部所在地。

要上交那么多利潤，靠以前的項目肯定不行——一塊橡皮2分錢，一個作業本6分錢，單品只有幾厘錢利潤，經銷部必須上馬新項目。

快到夏天時，宗慶后啟動了利潤頗豐的冰棒項目，供應商是創立于1840年的“中華老字號”企業——湖州震遠同食品廠。

生意非常紅火，就是特別累人：供應商送來貨以后，宗慶后和另外兩名女同事要以最快的速度把貨轉移到冷庫；客戶要貨時，他們又要以最快的速度把貨從冷庫里取出，裝到保溫箱，然后蹬三輪送過去。冰棒之外，他們還經營汽水，而搬運汽水箱更累人。當時宗慶后把兩名女同事當男人用，把自己則當牲口用。

為了適應業務發展，宗慶后在幾個月后進行了一次招聘，將人員規模擴大到22人。

冰棒項目的成功為經銷部打響了名頭，不久之后，一家保健品公司便找上門來。

那家公司叫“中國保靈”，成立于兩年前，產品是“中國花粉口服液”，一部分目標客戶是學生。中國保靈希望經銷部能成為他們在杭州的代理商，因為經銷部的主要客戶是學校。

宗慶后考察了一下產品，認為其對增強學生體質確實有幫助，便答應合作，不過，他要求把產品價格降下來。后來，中國保靈向他專門供應簡裝產品。

合作非常成功，口服液很快就賣脫銷了：那是一個保健品席卷神州的時代，而家長又將孩子視為“小皇帝”。

為了解決產能問題，宗慶后向中國保靈提議自建生產線，為后者進行代加工。中國保靈當時沒有擴充生產線的計劃，便答應了宗慶后。7月4日，宗慶后擁有了自己的第一家生產企業——杭州保靈兒童營養食品廠；11月底，食品廠就建成了一個超過300平米的灌裝車間，日產口服液1萬盒。

創業一周年時，宗慶后拿出了一份漂亮成績單，華商韜略（微信公眾號：hstl8888）查閱的數據顯示：全年銷售總額436萬元，上繳利潤22.2萬元，凈資產800萬元，旗下公司3家，員工130人。

宗慶后超額兌現了自己的承諾，而且有了更上一層樓的資本。

規模擴大之后，問題也跟著來了，要養活一個130人的企業需要有足夠的利潤，可是代加工業務并沒有那么高的利潤。

此外，當時還有一件麻煩事：媒體盛傳花粉含有激素，會刺激學生早熟。宗慶后擔心，一旦這種傳言被證實，他的整個代工廠都將倒閉。起初，他要求中國保靈趕快開發新產品，不料被拒絕了。無奈之下，他只好決定開發自己的保健品。

要做新產品，生產和技術都沒有問題，就是缺一個配方。而要開發配方，首先要搞清楚目標消費者是誰。

宗慶后委托某機構做了一番市場調查，發現市面上共有38種營養液，目標消費者主要是成人，還沒有一款產品是專門針對兒童的。并且根據他們對3006名小學生的調查，44.4%的學生都有營養不良問題，不同程度地缺鈣、鋅、鐵等微量元素。宗慶后的女兒宗馥莉甚至也輕度厭食。宗慶后覺得這是一片大市場，便決定專門開發兒童口服液。

配方研發人是朱壽民，此人是浙江醫科大學醫學營養系的教授，專門研究兒童偏食、挑食、厭食和營養不良問題，是該領域的權威。

起初朱教授不愿意來，因為宗慶后的企業又小又土，看上去不像能成大事的樣子。這時候，宗慶后發揚起“三顧茅廬”的精神，一次又一次地登門拜訪，并承諾提供5萬元開發經費，最終，他感動了朱教授。

朱教授結合中醫學及現代營養學理論，應用桂圓、紅棗、山楂、蓮子、胡桃、米仁和雞肝等原料，開發出一款極佳配方。宗慶后采納了這個配方，不過，他沒有用朱教授的理論描述該配方，而是采用了當時最流行的“微量元素”理論，標明其中鈣、鋅、鐵的含量各是多少。

配方有了，接下來就是生產，最懂生產的人是從中國保靈“借”來的孫建榮。

生產中最關鍵的一環是營養物質的提取，而這一環又分三個步驟：煎煮—沉淀—過濾。過濾環節要求所有成分都能溶于水，孫建榮一開始想用乙醇做提取液，但這個想法遭到了朱教授反對，反對理由是“乙醇殘留可能會對兒童成長不利”。對于宗慶后而言，如果選擇孫建榮的辦法，則省時省力省成本，如果不采用，則要繼續研究，而宗慶后決定繼續研究。

后來孫建榮研發出蛋清凝聚法，用加熱蛋清的辦法吸附不溶于水的原料殘渣，整個生產流程終于被搭建了起來。

就在宗慶后研發新產品時，中國保靈卻出大麻煩，其花粉口服液因一系列市場流言而滯銷。危急關頭，中國保靈不是去推出自己的新產品，而是要求宗慶后停止自主開發，這導致雙方合作破裂。

這件事斷了宗慶后的退路，此后，他只能扯起自己的大旗，硬著頭皮往前沖。

為了打響品牌，宗慶后在《杭州日報》上策劃了一個“有獎征名”廣告，精心展示了新產品賣點，并給出了很豐厚的征名獎金。廣告效果很成功，回饋熱烈，最后，他們從若干名字中選擇了“娃哈哈”。

“娃哈哈”出自一首流行兒歌，歌中唱道：我們的祖國是花園，花園里花朵真鮮艷，和暖的陽光照耀著我們，每個人臉上都笑開顏，娃哈哈娃哈哈，每個人臉上都笑開顏……

有了品牌后，宗慶后帶領團隊在市場上奔跑起來。

第一個市場當然是杭州。依靠之前建立的校園網絡，再加上“有獎征名”搞起的火熱氣氛，娃哈哈在產品還沒出來時就已未銷先火，產品一出廠更是被搶購一空。

為了給市場再添一把火，宗慶后決定到受眾更廣的電視上打廣告。當時廣告費是21萬元，而娃哈哈的流動資金只有10萬元，一番權衡之后，宗慶后決定投，他定的廣告語是：“喝了娃哈哈，吃飯就是香！”

這個方案成了，市場反響非常強烈，銷量當月突破15萬盒，一個月后則更突破20萬盒。

這之后，宗慶后又推出了“實證廣告”，在報紙上大幅刊登由營養學專家撰寫的科普文章，闡述娃哈哈口服液不會造成“性早熟”。所請專家甚至包括營養學領域的權威、陳云的夫人于若木女士，于女士稱贊娃哈哈是“九十年代第一春，首都兒童收到的珍貴禮物”。

此番營銷攻勢之下，娃哈哈短短幾個月就獲得了488萬元銷售額，上繳了210萬元利稅。

拿下杭州后，宗慶后又在浙江省其他地區進行布局，效果同樣明顯。具體流程是這樣的：先在當地的報紙、電臺和電視臺上轟炸廣告，與此同時，將當地糖酒公司變成代理商，之后做一番造勢活動，最后全線鋪貨。拿下一個地區通常只需要兩個月，兩個月后則轉戰新市場。

浙江之后，宗慶后又瞄上了上海市場，他選定的媒體是上海電視臺、《解放日報》、《文匯報》和《新民晚報》。豈料，對方要了一個天價投放費，幾乎等于娃哈哈的全部家當。盡管如此，宗慶后還是決定投！

他賭贏了，僅一個月時間，娃哈哈在上海就銷了超過20萬盒，實現營業收入100萬元。

在華東站穩腳跟后，宗慶后又帶隊挺進華北，發起“平津戰役”。在進攻策略上，他選擇先拿下天津，然后攜勢入主北京。

在天津市場，娃哈哈的營銷力度比之前更猛，投放媒體又增加了車站站牌。這種立體式的閃電戰把天津人“轟”暈了，人們幾乎在一夕之間就知道了“娃哈哈”，但不了解更多細節。這時，宗慶后又以“新聞當事人”的身份召開記者會，向媒體大爆猛料。只要是媒體想知道的，他一般都會講，而且，他懂得如何把自己塑造成一個公眾喜愛的“大將軍”。

這之后，宗慶后又以同樣的手法攻克了北京市場，不過這一次的媒體中多了一個國家級媒體——中央電視臺。

“平津戰役”發生于1990年，娃哈哈當年營收超過9800萬元。

前面幾場戰役，宗慶后都是采取“高舉高打”策略，但進軍廣州時，他卻選擇了“偷襲”。之所以如此，是因為那里有一個巨無霸一樣的對手——太陽神。

太陽神是一家廣州本土企業，1990年的年營收為2.4億元，也生產兒童口服液。要挑戰這樣一個對手，硬碰硬地沖上去是不明智的，最好的辦法是悄悄進軍，然后一戰定乾坤。

大戰的第一步是儲備人才。1991年春天，宗慶后密集招聘營銷人才，尤其喜歡招廣東人。他親自擔任面試主考，還經常問應聘者：你有什么辦法讓我們在廣東市場上打敗太陽神？

一位廣東小伙子告訴宗慶后，廣東人很特殊，非常迷信“中藥成分”、“原汁原味”等概念，所以，做廣東市場一定要入鄉隨俗，重新包裝娃哈哈的產品，而且要請廣東專家來做廣告。

宗慶后采納了這個意見，快到6月時，他帶著幾名新招的“特種兵”南下廣州。臨行前，他對眾人說：你們的考核就是——拿下廣州！

到了廣州后，他們邀請中華醫學會廣東分會、廣東優生優育協會、廣東省中醫學研究所、廣東省藥物研究所等四家機構的專家召開座談會，同時請來主流媒體做報道。隨后幾天，他們將娃哈哈的廣告以及上述專家的正面文章，發布到《南方日報》、《羊城晚報》、《廣州日報》、廣東電臺和廣東電視臺等媒體。不久，則又邀請消費者做用戶見面會。

這之前，宗慶后已調派下屬悄悄運貨到廣州，并存放于秘密倉庫。這樣，產品在廣告播出后可被立刻投放市場。銷售結果令人振奮，當月銷量超過70萬盒，第二個月更超過100萬盒。

為了防止太陽神反攻，宗慶后事先還將那一時期廣州各大媒體的黃金版面和時段包圓兒了，花了80多萬元廣告費，一舉奠定了娃哈哈在廣州的地位。

后來，娃哈哈在廣州市場因流言遭遇了一些波折，但大局再未改變。

不過，宗慶后這時卻生出了新的麻煩，由于銷量太猛，娃哈哈的產能不夠了。當時，娃哈哈總部門外排滿了前來提貨的車隊，有時甚至需要警察來維持秩序，有一些人還倒賣起了提貨的批條。市場很饑渴，如果不能予以快速滿足，那么以前打下的江山將得而復失。

對于宗慶后而言，臨時自建廠房不是一個可行之策，因為光是審批項目就會曠日持久。最好的辦法是去兼并一家經營不善的同類大廠，然后對其進行“娃哈哈式”改造。

這個思路不錯，但卻需要市政府的支持。當時市政府非常看重娃哈哈：這是一個納稅大戶，而且非常陽光。為了支持娃哈哈，市里專門派市委秘書長和市委辦公廳主任等到娃哈哈總部考察，并與宗慶后商量對策。一番商量之下，大家覺得讓娃哈哈兼并杭州罐頭廠是一個比較可行的方案。

杭州罐頭廠（杭罐）是一家擁有2200名員工的大國企，曾經是“全國十大罐頭廠”之一，業務以外銷為主。1989年之后，由于西方制裁中國，杭罐失去了訂單，導致產品大量積壓，負債則快速攀升。到1991年年初，其積壓產品已達1700萬元，總負債更超過6700萬元。

市政府急于脫手杭罐，娃哈哈則急于兼并杭罐，雙方一拍即合。

市政府給出的并購條件是：娃哈哈以現金8411萬元整體并購杭罐資產，同時接收原企業的500名合同工。

“不用只是500名，原來的2200名員工我都要了！此外，我承諾在半年內扭虧為盈，絕不拖欠貸款銀行。”繼承包經銷部之后，宗慶后再一次讓市領導大跌眼鏡。

宗慶后的這個決定做的其實挺艱難的，因為娃哈哈人大都不同意——那么大一家虧損企業，幾千萬的債務，咱辛辛苦苦創下這份家業，干嘛便宜他們呀！

然而，更感到委屈的是杭罐的員工，他們覺得娃哈哈是校辦企業經銷部出身，沒有資格兼并杭罐。在市政府發布消息的當天，杭罐人甚至鬧起來了，在會場上交頭接耳，一邊哭一邊罵。

不久，他們又發起了更大規模的抵制行動：有人在廠房的圍墻上刷滿了“誓與企業共存亡”的標語；有人將揭露“黑幕”的大字報，張貼得到處都是；還有人組織“護廠隊”和“生產自救委員會”。總之，杭罐人看上去要和宗慶后這位“入侵者”拼了。

危局之下，市政府也拿不出辦法，怎么勸都不聽，最后只好安排宗慶后出席全體員工大會，希望借助直接溝通化解杭罐員工的怨氣。

“我今天來這里，不是來救你們的！”這是宗慶后發言后的第一句話，一句話就把全體員工震住了。

隨后他補充道：“沒有人能夠救杭罐廠，除了你們自己，2000多名杭罐人。命運掌握在你們自己手中，請做對你們最好的一個選擇。”

三句話之后，杭罐人開始靜靜傾聽這位新老板的發言，并希望從中看到脫困之道。

宗慶后向全體員工分析了杭罐的問題、娃哈哈的發展，以及娃哈哈亟需擴充產能的現實，并讓那些有能力并愿意好好干的人從中發現機會。

最后，他承諾先給全體員工發三個月的獎金，同時不撤換現有的干部，但三個月后全憑業績說話。

一場大會，千人歸心。

這之后，宗慶后帶領“杭罐人”用28天拉起了娃哈哈口服液生產線，三個月后，“杭罐廠”就扭虧為盈。

后來宗慶后又拿掉了持續虧損的罐頭生產線，另外開除了41名不合格的干部以及60名主動請辭的員工。此后，全廠的工作氣氛煥然一新，“杭罐廠”徹底融入了娃哈哈。

兒童口服液是娃哈哈的第一個產品，后來它又開發了果奶、八寶粥、銀耳燕窩、純凈水、可樂等產品。這些新產品的不斷涌現，對物流能力提出了巨大挑戰，如果不改變僅由杭州一地生產的局面，娃哈哈和杭州市都將面臨難以承受的物流壓力，而成本也將高的嚇人。

嚴峻的形勢推動著宗慶后必須去其他地區建廠，而一位專家也告訴他每500公里建一座工廠最合適。

第一座外地工廠設在了重慶。之所以選在重慶，是因為宗慶后對重慶有一種特殊的感情——他的曾祖父曾在重慶做過二品武官，他的祖母則是重慶萬縣人。1994年，當國家啟動三峽水利工程，要淹沒重慶部分地區時，宗慶后就決心要為重慶人做點什么。

8月底，宗慶后隨浙江代表團訪問對口支援地區——重慶涪陵，并很快做出了建廠方案。該方案仍效仿兼并杭罐廠的模式，不過在股權比例上，安排當地政府和娃哈哈集團各占50%，其中，當地政府以“移民經費”向合資公司注資，娃哈哈則主要出設備和流動資金。

應該說，這個方案比兼并杭罐廠的方案要穩妥，風險不太大。可是，它仍遭到了娃哈哈中級管理者的一致反對。這些反對者分屬質量、采購、能源、銷售等部門，共22人，本來是宗慶后請來支持項目的。他們反對的理由涵蓋方方面面，包括地理、氣候、交通、原料，以及待兼并工廠的種種問題。

在22：1的對決中，宗慶后動用了自己的“終審權”，他說，“涪陵，我是一定要來的。”

10月下旬，娃哈哈涪陵分公司正式成立，宗慶后向當地政府立下“軍令狀”，4年內將凈利潤做到7560萬元，凈資產做到1.56億元，否則，娃哈哈集團補償“不足部分”的70%。

12月底，宗慶后帶著十幾名干將再赴重慶，準備把涪陵分公司做成對外拓展的標桿，他們很快就達到了目標。華商韜略（微信公眾號：hstl8888）查閱的數據顯示：第二年，涪陵分公司的年營收達到5678萬元，其中凈利潤403萬元，躋身“重慶50強”。

涪陵之后，宗慶后又帶領團隊在四川廣元、湖北宜昌、湖南長沙、河南新鄉、河北高碑店、甘肅天水、遼寧沈陽、吉林靖宇、江西南昌、安徽巢湖、廣西桂林和廣東深圳等地建立起分公司，將娃哈哈做成了一家真正的全國性企業。

如果說“銷地產”解決的是物流問題，那么“聯銷體”解決的就是資金流問題。

1994年以前，娃哈哈通過傳統的“賒銷”模式發展經銷商，先發貨后付款。這種模式下，娃哈哈對于經銷商沒有什么控制力，還要天天求爺爺告奶奶地討債，尤其是對于一些大戶。

彼時，討債已經成了娃哈哈團隊的日常工作，而且越來越棘手。宗慶后調集市場部、財務部和辦公室成立了一個特別小組，天天統計回款，今天是多少，明天是多少，哪些經銷商回款較好，哪些又是拖欠大戶。遇到情況嚴重的，他就抄起電話打給相關負責人，大喊：“資金為什么回不來？到底怎么回事？”

華商韜略（微信公眾號：hstl8888）查閱的資料顯示，當時每個月的應收賬款超過3000萬元，最嚴重時，被拖欠的貨款超過1億元。有的時候，一個經銷商明明已經賒欠了100萬元，卻還要娃哈哈再發100萬的新貨。

除了賒賬之外，經銷商的很多行為也侵害了娃哈哈的整體利益，有的經銷商在自己授權區域之外出貨，有的隨意調整價格——好賣時就抬價，不好賣時就降價，有的還經銷娃哈哈競爭對手的產品……

到1993年年底，宗慶后覺得不能再這樣下去了，他需要一個穩定的現金流來支撐娃哈哈的擴張，更需要一個守規矩的經銷體系來維護娃哈哈的品牌。所以，他決定對現有經銷商體系進行徹底改革。

改革方案是這樣的：特約一級經銷商要提前向娃哈哈支付“保證金”，一律先結賬后發貨，保證金和返利將于銷售結束時一并給付，而在此期間，保證金是有利息的，且高于銀行存款。

宗慶后覺得這個方案非常完美，兼顧了娃哈哈和經銷商的利益，誰都不吃虧。然而，當他把方案提出來時，娃哈哈銷售團隊和各地經銷商都炸鍋了。

內部人反對的理由是：其他競爭對手沒有這么搞的，如果硬來，經銷商不聽你的怎么辦，你不發貨了？你不發貨市場就沒了，工人就得停工，人家又不是沒有選擇！當然你可以硬挺，但能挺多久呢？

經銷商則沒有講那么多道理，他們就仨字——憑什么？

宗慶后的回答是：憑娃哈哈的產品好銷，憑保證金的利息更高，憑做生意要看長遠、講信用！

別的話他也不想多講，他只知道他只要讓產品好銷，讓那些守規矩的經銷商賺到錢，其余的反對者就會像當初杭罐廠的那些反對者一樣，都是“紙老虎”。

1994年春，宗慶后在一片反對聲中推行起了新制度，他將新制度命名為“聯銷體”。

聯銷體成功了，其成功邏輯是，娃哈哈獲得了穩定的現金流，因而能投入更多資金進行產品開發、市場營銷和工廠擴張，從而促進了產品銷售，而產品旺銷又刺激更多經銷商加入聯銷體，最終織起了一張覆蓋全國的終端網絡。

后來，當團隊反對宗慶后開發“非常可樂”時，他中氣十足地說：“我有聯銷體，怕可口可樂什么！”

如今，依靠“銷地產”和“聯銷體”模式，娃哈哈已經發展為中國最大的飲料生產企業，產量位居世界第五。此外，娃哈哈在銀行沒有一分錢貸款，相反還存著幾十億元。宗慶后經常自豪地說：銀行是存錢的地方，不是借錢的地方。

通過銷地產和聯銷體，娃哈哈飛快成長起來，宗慶后也成了舉足輕重的商業英雄。誰也沒有想到，這樣一位商業英雄會因為與國際巨頭的一次聯姻，差點敗走麥城。

1996年2月，娃哈哈與法國達能、中國香港百富勤成立了一家合資公司，其中，娃哈哈持股49%，達能持股35.7%，其余股份歸屬百富勤。

彼時，這起合資案被看成是一樁美好的“跨國婚姻”：達能是一家位列“世界500強”的跨國食品巨頭，娃哈哈則是一家蒸蒸日上的中國飲料巨頭。媒體相信，達能將為合資的娃哈哈帶來其所需要的資金、技術和人才，而娃哈哈將為達能提供廣闊的市場。

然后，后來的發展卻證明，這一切都是國內媒體和宗慶后一廂情愿的幻想。達能的目的不是發展合資公司，而是借由合資公司發展自己。一個明顯的例證是，達能不光投資了娃哈哈，還投資了娃哈哈的好幾家競爭對手。

2000年～2006年，達能相繼收購了樂百氏92%的股權、梅林正廣和50%的股權、光明20.1%的股權，以及匯源22.18%的股權。并且，達能的中國區負責人同時在多家公司擔任董事。

達能不但玩這種“左右互搏”的游戲，而且在游戲過程中，明顯不重視娃哈哈合資公司的發展，比如時常否決宗慶后提出的發展建議，包括建設新的生產線、新的分公司和增加投資。這種阻礙在1998年之后變得越來越嚴重。

當年1月，受亞洲金融風暴沖擊，中國香港百富勤破產，達能則趁機收購百富勤持有的合資公司股份。如此以來，達能對合資公司的持股比例就攀升至51%，實現了絕對控股。而這之后，它就開始不管不顧地大舉收購娃哈哈的競爭對手了。

由于缺乏投資，娃哈哈產能不足的問題再次凸顯出來，宗慶后要求達能擴大投資，達能則回復：發展代加工廠才是唯一出路，當然，它允許代加工廠使用“娃哈哈”的商標。無奈之下，宗慶后只好發展代加工企業，主要投資來自娃哈哈的職工持股會，而達能默許了這種模式。

盡管與達能合作得極不愉快，但宗慶后始終顧全大局，他不想撕破臉。但到了2005年，他實在忍不下去了——達能派來的新董事長范易謀把他逼得無路可退，不但要求娃哈哈集團將“娃哈哈”商標徹底轉讓給合資公司，而且要求清理那些非合資的代加工企業。

“娃哈哈”商標的所有權一直屬于娃哈哈集團，只不過允許合資公司使用；非合資的代加工企業則是娃哈哈人的共同財產。范易謀所謀奪的是全體娃哈哈人的利益，而這把娃哈哈人徹底激怒了。

不久，達能將宗慶后告上法庭，而且是在全球各地，理由是宗慶后曾在一份有關非合資公司的意向書（沒有法律效力）上簽字，事后又反悔了。達能不但告了宗慶后，還告了他的妻子和女兒。范易謀甚至揚言，“我要讓他（宗慶后）在訴訟中度過余生！”

那一年宗慶后61歲，此前從未遭受如此折辱。他決定跟達能“拼了”，就是打到破產，也要把官司打下去。

這之后，宗慶后開始自學法律，并組織了龐大的應訴團，與達能在全球各地仲裁庭和國內各大媒體上博弈。他堅信自己不管走到哪里都是有道理的。2008年7月，他在瑞典斯德哥爾摩商會仲裁庭取得了一次重要勝利——仲裁庭駁回了達能試圖清理非合資企業的請求。

大約兩年半時間，宗慶后在全球各地參與了七八十場這樣的訴訟，并最終取得勝利。不過，他也為此付出了代價，光是訴訟費，他就花去了超過1億元人民幣。

2009年9月30日，疲累不堪的達能決定與娃哈哈“和解”，將所持合資公司股份悉數出售給娃哈哈集團，“達娃之爭”宣告結束。

與達能“離婚”之后，娃哈哈再次走上高速增長道路，如今更已穩坐“中國最大飲料巨頭”寶座，其經銷網絡已滲透到全國各個地區，包括本文開篇所提到的西藏那曲縣——在那里，地上除了牛糞就是娃哈哈的瓶子。

宗慶后何以能取得如此成就？他自己的回答是，因為“能走”。

在宗慶后的辦公室，擺放著一堆布鞋、幾個拉桿箱和一張簡易床。一年之中，他有200多天處于出差狀態，隨時準備換上布鞋、提起拉桿箱上路，回來后就在簡易床上休息。這些年來，這種高頻度的出差節奏從未改變，他靠走遍神州建立了一個企業王國。

每到一地，宗慶后通常先去拜訪當地政府官員，然后召開分公司或經銷商會議，之后則跑街串巷，與普通民眾聊天。聊天時，他能得到很多有用信息，比如哪家的飲料賣得好，人們會在什么情況下去買，對于價格感受如何。有時候，他還能問出一些意想不到的資訊，比如，一位老大媽曾告訴他，“你們這飲料好是好，就是瓶子太小了，在我們這兒不方便。”

可以說，宗慶后是娃哈哈的第一“偵察兵”。通過這種零距離的溝通，他能在第一時間了解市場需求，以及競爭對手動態。

宗慶后不但在國內走讀市場，到了國外也一樣。他創業早期就出過國，在2010年被福布斯評為“中國首富”后，就更是頻頻受邀出訪。每到一座城市，他不是先去看那些名勝古跡，而是到處逛超市、買飲料，然后把這些飲料打包運回國內。

有人開玩笑說，宗慶后應該是中國喝過飲料種類最多的人。

因為了解消費者和競爭對手，所以娃哈哈的新產品都是有的放矢，也就沒有犯過戰略錯誤。對于一家大企業而言，這非常關鍵。

走讀市場的另一個收獲是，它讓宗慶后了解底層心聲，也就能夠處理好與娃哈哈普通員工的關系。在他看來，普通員工對企業的需求無外乎三個：一、要有錢賺；二、要有人情味兒；三、要有凝聚力。

第一點自不必說，娃哈哈的生意蒸蒸日上，員工的待遇自然水漲船高。此外，他還會給員工提供一些額外福利，包括整體性的，比如建立了“廉租房”，還包括針對個體的，比如幫助某高管解決了其女兒的入學問題。

宗慶后堅持在娃哈哈建立“家文化”，他的名言是：凝聚小家，發展大家，報效國家。他認為這三個“家”在利益是統一的，大家應該守望相助，共創大業。

在管理問題上，宗慶后則表現得非常獨裁，集團董事長是他，總經理還是他，一切大事都是他說了算，連個“副總”也不設，全公司唯一能跟他叫叫板的只有他的女兒宗馥莉。不過，他認為這樣挺好的，公司歷次重大正確決策都是他獨裁的結果，他說中國干得好的企業都是一把手獨裁，當然獨裁而開明。有報道稱，在娃哈哈，但凡有關錢的事情都得找宗慶后簽字。宗慶后承認這一點，但補充說：不簽字的老板不是一個好老板。

此外，宗慶后也不像某些企業家一樣迷信西方的管理和營銷模式。他與達能合作過，他覺得西方人的那一套在中國沒有什么特別優勢，反爾耽誤決策，損失大把商機。比如，1998年，他曾向達能建議“響應國家號召”，“到西部去”，“對口支援當地”，這本來是向外發展的一種模式，但達能一聽這些“有中國特色”的詞匯，就覺得肯定會虧錢，予以斷然拒絕。后來宗慶后想明白了，外國人不懂中國，你怎么能去請教外行呢。

從1987年承包校辦企業經銷部開始，宗慶后把整個身心都獻給了娃哈哈。平時，他不打高爾夫球，不玩游艇、賽馬等，除了偶爾看看影視劇外，幾乎沒有娛樂活動。在一般人看來，這樣的日子乏味至極，但宗慶后卻樂此不疲。即便過完70歲生日之后，他也依然堅持著超強度的工作，并且說自己還可以干20年。

這么拼命地工作到底為了什么？

對于宗慶后而言，財富已經沒有什么意義了。早些年有人統計過，他每年的個人開銷大約為5萬元，他自己則說1000萬元之外的財富其實都是社會的。福布斯曾在2010年、2012年和2013年三次將其評為“中國首富”，但他對這個頭銜并不感冒，他表示富豪榜只能反映一個數字，而不能反映數字背后的企業家及其精神。

對于宗慶后而言，這種“精神”首先是一種拒絕平庸，不屈從于天命，并決心肩負家族及企業崛起使命的奮斗精神，而整部娃哈哈傳奇就是一場意志的勝利。

宗慶后說，在中國做企業，要有“詩人的想象力，科學家的敏銳，哲學家的頭腦，戰略家的本領”。

從“小學校園經濟的奇跡”，到全球第五大飲料廠，在這套理念的指引下，娃哈哈所向披靡成就非凡，也讓宗慶后在天王老子都幫不了忙的大消費行業率先沖上中國首富之位，也一路啟示、鼓舞著整個民族消費品牌向上打的道路與信心。

但最近這些年，無論是想象力、敏銳度還是企業戰略、人生哲學，娃哈哈都遇到了新問題。面對越來越激烈的競爭，娃哈哈領先的市場份額越來越被蠶食，企業不但陷入成長困境，甚至開始走下坡路。

據浙江省工商聯的統計數據，到2019年，娃哈哈的銷售額已只有巔峰時期的六成。另據歐睿國際咨詢數據，在2019年中國軟飲行業市占率排行榜中，娃哈哈的排名已從高峰時的第七位跌至第三位。

尤其2020年8月，農夫山泉在港交所掛牌上市后，娃哈哈的發展就更是承壓：鐘睒睒曾經只是娃哈哈的一名區域經銷商，如今卻從水到飲料全面反超娃哈哈。包括元氣森林等新一代的橫空出世，也讓娃哈哈更顯保守和滯后。

面對困局，宗慶后直到去世前也依然在求新求變，并且取得了相當的效果：雖然娃哈哈再也沒有昔日的市場領導者氣勢，但娃哈哈依然在激烈競爭中守住了基本盤，最近三年，娃哈哈的營收都保持在了500億元以上，這已經相當不容易了。

相比短期業務挑戰更令人關注的是，娃哈哈的未來傳承。宗慶后直到離世都沒有對娃哈哈真正交班，他的女兒宗馥莉雖然早就回到集團工作，但她似乎對父親的老事業興趣缺缺，而更樂于自己做與眾不同的事情。至今也只是娃哈哈集團副董事長兼總經理，更多精力也都用到了更像自己創業的杭州宏勝飲料集團之上。

如今，操勞一生的宗慶后終于可以休息了，但豐功偉績的強勢創始人突然離去，也讓本就壓力不輕的娃哈哈，如何面向未來更有了挑戰性。