文|FBIF食品飲料創新 Panda

用數學公式，陸正耀先后創立了神州優車、神州專車、瑞幸咖啡，以及如今的庫迪，和未來的茶貓。

在他看來，所有的商業邏輯都是可以用數字算出來的，那些算不出來的都是偽商業邏輯。[1] 數學的一大特點，就是高概括：從直觀、抽象中概括，從類比、歸納中概括，從觀察比較中概括，將一件件復雜、具象的事物，根據一定的規律，找到共通處，變成符號和公式通用。

而擴張、低價、營銷、供應鏈、多品牌，這些策略玩法，便是陸正耀創業項目中的模型。

11月23日，庫迪咖啡首席策略官李穎波回應澎湃新聞記者，確認茶貓系庫迪咖啡旗下第二品牌，將于2024年1月正式上市。隨之而來的是庫迪要卷奶茶、庫迪聯營商“不干了”等爭議。

陸正耀走出這一步，并不意外。

高速擴張、價格戰、聯名營銷、自建流量池、強化供應鏈、多品牌運營，這些曾是瑞幸的發展路徑。如今經歷了一輪動蕩后，瑞幸逐漸恢復元氣，產品、營銷、門店等方面穩步推進，安穩著陸。

“江湖”中均在談論陸正耀在復制瑞幸。可陸正耀是如何復制瑞幸的？擴張、規模、低價、營銷只是手段方式，隱藏在表象背后的邏輯公式才是關鍵。FBIF整理了瑞幸和庫迪的重要發展節點，通過對比二者的關鍵時刻和選擇，發現兩者有著共通的底層邏輯，如后發優勢尋目標，重復錨定效應立“形象”，速度規模價格拼氣勢。而目前，對瑞幸高精度的復制，陸正耀已完成59%——距離一家及格的企業，還差1%。

一、第一步：善用后發優勢，找準對標

2016年，大V李翔采訪了還在做神州優車的陸正耀。聊到Uber和滴滴對陸有什么啟發后，話鋒一轉，問他：“所以你認為你享受的是后發優勢，不是后發劣勢？”

陸正耀回答：“肯定不是劣勢，因為真要早做，我第一個就能做。應該算優勢吧。”陸正耀將這個后發優勢，總結為兩點：一是政策邊界探索，二是客戶消費習慣的培養。[2]

利用后發者優勢，在瑞幸模式的基礎上，做了更輕、更快的庫迪，如今茶貓或許也在做同一件事。

11月24日，庫迪相關工作人員在朋友圈官宣庫迪咖啡第二子品牌“茶貓”出爐。同時補充寫到：“對標茶顏悅色、霸王茶姬等奶茶品牌，8.8（元）再度來襲。”

從目前流出的物料來看，茶貓主色調為綠色，產品主要分為原葉鮮奶茶、五常米乳茶、萃椰乳茶和經典牛乳茶等系列。其中，主打的原葉鮮奶茶系列，主推產品為日出青茉、月下蘭梔、寒霧錫蘭、鮮芽烏龍。另外在推廣物料中，可看到“一杯純粹·特立獨行”、“真茶、真奶、真健康”等文案。11月下旬，“茶貓”首店位于福建省寧德市屏南縣。從該店目前的菜單來看，售價均為8.8元。

李穎波介紹，茶貓將聚焦健康奶茶賽道，以原葉鮮奶茶主打，甄選優質天然原材料，覆蓋純茶、鮮果茶等產品。李穎波還表示，公司仍將采取風險共擔的聯營模式。目前，茶貓處于內部測試階段，首家測試店于2023年11月24日上線，測試范圍包括品牌視覺、產品、價格等各個方面。

2017年，霸王茶姬的首店在昆明五一路開業。而后霸王茶姬陸續走出昆明：2019年8月，馬來西亞首店開業；2021年2月，泰國首店開業；2020年8月，新加坡首店開業；2023年8月初，霸王茶姬全球第2000家門店，具有象征意義地選擇了北京。

2023年12月8日，霸王茶姬官方公眾號發布了一條慶祝推文。推文中表示霸王茶姬全球已有3000+門店。而成立6年以來，霸王茶姬爆款招牌產品依舊是售價17元的伯牙絕弦。

這或許符合陸正耀對合格商業模型的計算標準：大單品，聚焦的SKU，高頻少量的季節限定，原料構成相對簡單，成本供應鏈壓力可控，可復制能力強，具有邊際成本優勢。

2019年7月8日，瑞幸咖啡在北京五棵松文化體育中心召開了一次發布會，正式宣布戰略級新品“小鹿茶”。發布會上，瑞幸咖啡表示，小鹿茶定位為年輕人的活力下午茶，同時宣布了全新代言人劉昊然。在該發布會上，瑞幸咖啡還宣布將在全國40個城市近3000家門店推出10余款小鹿茶產品。

彼時，奈雪的茶、喜茶等新茶飲品牌崛起，芝士果茶是當時的主流產品。而發布會上，小鹿茶推出的新品，桃桃芝士紅寶石茶、芭樂芝士紅寶石茶、西柚芝士茉香茶和莓莓芝士茉香茶，與奈雪的茶、喜茶等新茶飲品牌產品類似。

2019年9月3日，瑞幸咖啡召開了媒體溝通會。溝通會上宣布了兩件事：一是旗下子品牌“小鹿茶”獨立運營，并聘請肖戰擔任小鹿茶品牌形象代言人；二是推出行業首創的新零售運營合伙人模式，面向全國招募運營合伙人。

現在的茶貓，一如2019年的小鹿茶。

二、第二步：用好錨定效應

瑞幸成了庫迪的“錨”，如同星巴克是曾經瑞幸的“錨”。

2018年5月15日，瑞幸咖啡炮轟星巴克涉嫌壟斷，擬向有關法院提起民事訴訟。第二天，當時還是瑞幸咖啡副總裁的郭謹一，在朋友圈發圖表示法院已立案受理了瑞幸咖啡訴星巴克企業管理（中國）有限公司及其關聯企業壟斷糾紛一案。

2019年11月15日消息，深圳市中級法院證實，瑞幸咖啡以星巴克中國與多個物業簽訂合同中存在“排他性條款”，起訴星巴克涉嫌壟斷一案，因瑞幸咖啡撤訴而告終。

案件以瑞幸的撤訴告終，但這一年半中，瑞幸開始與星巴克牢牢捆綁，從折扣、低價等標簽印象，變成了“星巴克挑戰者”。用的就是心理學中的沉錨效應。

所謂錨定效應（Anchoring effect）是指當人們需要對某個事件做定量估測時，會將某些特定數值作為起始值，起始值像錨一樣制約著估測值。在做決策的時候，會不自覺地給予最初獲得的信息過多的重視。

甚至2023年8月，瑞幸是星巴克挑戰者的印象也還在沿用。

8月2日，星巴克最新發布的財報顯示，中國市場方面，星巴克中國單季度營收約8.22億美元（約合人民幣59.06億元），同比增長51%，去除匯率變動影響后同比增長60%，環比上漲10%。同店銷售額和交易量均同比增長約四成，但平均客單價下降了1%。對比瑞幸咖啡該期季報，報告期內（4月1日～6月30日）瑞幸咖啡營收達62億元；營業利潤為11.73億元，營業利潤率為18.9%。

門店數量方面，報告期內星巴克中國凈新增門店237家，在中國的門店總數近6500家。瑞幸同期新開門店1485家，截至第二季度末，瑞幸已達“萬店規模”，其中自營門店7188家，聯營門店3648家。

基于此，在討論兩家企業業績時，“星巴克被瑞幸反超”“瑞幸對標星巴克、追趕星巴克，最終超越星巴克”等捆綁對比的觀點逐漸成為認知。

而現在的庫迪，也在用這一方式。

門店選址方面，庫迪緊貼瑞幸；售價上，瑞幸9.9元，庫迪8.8元；庫迪官網上，也有強化“前瑞幸團隊”。而后，出現了眾多相捆綁的標簽，如庫迪拉瑞幸進巷戰、庫迪“補貼戰”緊追瑞幸、庫迪趕超瑞幸、瑞幸庫迪貼身肉搏、陸正耀復仇。

前有瑞幸狀告星巴克，似乎在講“以弱勝強”“蚍蜉終撼樹”類的故事，振奮人心；后有庫迪“復仇”而來，走的是先出局，后逆襲的敘事路線——不論是哪個，都是大家所喜聞樂見的。

“錨”令瑞幸、庫迪均有了可傳播的話題和具象的目標。也因此，相信陸正耀的加盟商認為，“這次是50歲的老陸在打40歲的老陸。”[3] 而現在，庫迪和茶貓要做的，就是反復強化這些標簽。

三、第三步：“三板斧”，速度、規模和價格

規模和速度一直是陸正耀算法中的重要指標。

2022年10月22日，陸正耀在朋友圈宣布，庫迪首店落地福州。首店IFC福州國際金融中心店，位于閩江北岸，是當地較為地標性的CBD商務區。

8天后，10月30日，浙江杭州、遼寧沈陽兩地新店開業。11月2日，南京雨花客廳4號樓店開業。三天后，2022年11月5日，重慶科技學院店開業、西安李家村萬達廣場店以西安金輝環球中心店開業，一日三店。

在這之后，庫迪的官方公眾號仿佛進入了“新店循環”，每次更新必有新店開業的消息以及消費者打卡的場景。

2023年2月14日，庫迪在推文中宣布“百城千店”。自首店IFC福州國際金融中心店開業算，4個多月，1000家門店，平均每月新增220家以上。4月29日，重慶九龍坡萬象里店開業，這是庫迪的第2000家門店開業；5月30日，北京國貿3期b座店開業，這是庫迪的第3000家門店；6月30日，庫迪咖啡全國門店數達到4000家。這一期間，平均每個月新增1000家門店，也就每天都有33家庫迪新店開業。

10月22日，庫迪咖啡董事長兼CEO錢治亞發布門店開業1周年的內部信。內部信中表示，目前庫迪咖啡全球門店數量已達到6061家，規模位居全球第四。同時，在8月8日，海外首店于韓國首爾江南區開業的背景下，她還提出了一個新的目標，即到2025年實現全球門店數量達到2萬家。

這一速度，刷新了瑞幸曾創下的記錄。

2017年12月5日，瑞幸咖啡官方公眾號推文表示：北京望京SOHO店開業，官宣張震和湯唯的代言。3天后，12月8日，借著新店開業的契機，又開始推出限時買2贈1的活動。而后，多在推廣相關營銷活動，如折扣券、買贈以及代言人廣告。

直到2018年3月23日，宣布新增57家，新門店分別位于武漢、杭州、福州、成都、深圳和北京。而后，瑞幸門店新增成為“常態”：同年3月30日，瑞幸再次宣布，新增41家新門店；同年4月11日，宣布新增36家；4月17日，宣布新增39家；4月23日，宣布新增26家；6月5日，宣布新增40家。

而后每周更新開店數量，2018年9月10日，瑞幸宣布，全國門店破千家——距離2017年10月開業的瑞幸首店，已經過去11個月了。2018年年末，瑞幸門店達到2000家；2019年7月16日，瑞幸門店數達到3000家。

讓瑞幸成為一個速度代名詞后，陸正耀又在用庫迪超越。

與純互聯網不同的是，陸正耀的規模和速度，往往和成本捆綁在一起——基于速度和規模，尋找邊際成本的最佳點。

神州專車期間，陸正耀明確了自己對數字的執著。他將專車的成本結構分為三個部分：車的租金、司機的工資和油錢。他認為在這三個部分中，車和人的費用是固定成本，油錢成本會隨著業務量多少變動。在這個算法中，隨著效率的提高和一輛車的單量變多，邊際成本就是在遞減。[2]

錢治亞也曾對外講著成本的數字，表示瑞幸要做的是改變咖啡行業成本結構的事。錢治亞曾在發布會上公開算過一筆賬：傳統咖啡品牌單杯成本在22～24塊錢左右，其中原材料成本只占到很小一部分，咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等全部算下來4塊到5塊，其中咖啡豆1塊，其他成本主要花在門店租金、裝修、人力運營等方面。而瑞幸在原材料成本持平的情況下，以降低其他成本的方式將一杯咖啡的平均成本維持在13.3元。[4]

近期，李穎波在接受采訪時，算了一筆更細致的賬：一杯咖啡的成本包含四個部分，原材料、房租、人工、其他雜費（水電等）。對于庫迪咖啡來說，單杯咖啡的咖啡豆成本是2～2.5元，再加牛奶、糖漿、包裝，原材料成本大致為5.5元。把大店模式轉換成小店模式，房租和人工的成本都隨之下降了，而庫迪是以面積在二三十平方米的快取店為主，每日銷售咖啡約400杯，以此平攤，單杯咖啡的房租成本約1.25元。技術化手段使得人工成本進一步下降，降至2元以下。同理平攤后，單杯咖啡的雜費成本約0.2元。這樣算下來，一杯咖啡的成本是在9元以下。[5]

瑞幸把咖啡喊出了13.3元低價后，庫迪在此基礎上喊出了9.9元。通過規模，贏得供應鏈上的議價權，獲得低價，吸引流量到自己的池塘，獲得成本上的邊際效應。

四、第四步：營銷要輕盈，資產不怕重

瑞幸曾始于規模，也曾困于規模。

交易成本、組織架構和市場競爭，這三大類是學術界提出的用于理解公司傳統機制的主要分類。《規模：復雜世界的簡單法則》一書中，將這三點與“規模”進行了融合：一是交易成本最小反映了優化原則驅動的規模經濟，如利潤最大化；二是組織架構是一家公司內的網絡系統、傳遞信息、資源和資本，用于支持、維持和推動公司的增長；三是競爭帶來市場生態內在的進化壓力和選擇過程。

規模如同馬匹數量，當一匹馬跑起來，和百匹馬跑起來，產生的塵土和震動自然有明顯的區別。當門店規模、組織快速膨脹后，規模是護城河，也是自傷的利器——擴張太快，品控、質量如何不被塵土所染？這里就需要考驗決策者的目標感和定力：目標是什么，什么不能丟，什么能等等。

庫迪對比瑞幸，自然也有許多不同之處：如，咖啡賽道的競爭從過去“一超多強”變成如今的“諸侯混戰”；如，隨著陸正耀的信用破產，融資、ipo之路注定艱難，所以如今改為聯營商合作模式；如，過去瑞幸激進擴張自營開店，在互聯網式“做輕”的主基調下，過重的成本一直備受質疑，而現在經歷一輪風暴后瑞幸依靠門店再次活了過來，市場從對門店的質疑變成競爭護城河。

但，本質未變——“小步快走”的互聯網式病毒營銷，以及對重資產的押注。

營銷方面，瑞幸、庫迪均選擇了線上發券、折扣、引流的社群裂變模式。路徑也多為：公眾號、抖音等平臺的流量，引導至小程序、APP等思域流量池中。重資產方面，作為汽車行業起家的創業者，陸正耀從瑞幸時期的門店，轉變為庫迪時間的供應鏈。

2023年7月16日，庫迪咖啡華東供應鏈基地揭牌。據庫迪官方公眾號推文顯示：中國最大咖啡烘焙廠落戶當涂總投資2億美金，建筑面積超過110,000㎡，預計年產能高達4.5萬噸。定位為集研發、生產和品控于一體。該烘焙廠將在2023下半年正式投入運營，成為目前全國最大的全自動咖啡烘焙廠。

2023年11月30日，庫迪咖啡申請“庫閃送”商標。天眼查App顯示，近日，庫迪科技(海南)有限公司申請注冊兩枚“庫閃送”商標，國際分類為運輸貯藏、科學儀器，當前商標狀態均為等待實質審查。

2023年12月5日消息，庫迪科技（安徽）與武漢智明貿易公司投資成立食品公司。企查查顯示，近日，歐藝食品（安徽）有限公司成立，法定代表人為張慶秋，注冊資本1億元人民幣，經營范圍含食品生產、飲料生產、調味品生產、乳制品生產、食品互聯網銷售、食用農產品零售、勞務服務等。股東信息顯示，該公司由庫迪科技（安徽）有限公司、武漢智明貿易有限公司分別持股60%、40%。

如同過去的神州和瑞幸，陸正耀一直選擇用“重”構建自己的護城河。只不過，過去沉重的“門店肉身”，變成了正在搭建中的供應鏈。

五、距離及格線，還有1%

創始人是組織的延伸，在決策慣性下，有些絆倒過的“坑”還會出現。陸正耀的創業史中，總有著相似的敘事：大開大合、高調開場，而后陷入一些糾紛中，以某種形式離場。

復盤的瑞幸發家史：開出第一家門店，作為內測或樣板，找到最佳代言人，提高知名度；貼著星巴克，提高認知度；擴張、折扣、營銷滾動前行；不斷出新品、增加sku，強化供應鏈和行業上下游話語權；開啟多元化或多品牌，接連推出小鹿茶、零食自動量販機等新項目。而小鹿茶合伙人門店，定位的便是下沉到三四線城市。

庫迪的復制進度，已經完成瑞幸造假風波前大部分的戰略：開首店，2022年10月22日，庫迪咖啡首店IFC福州國際金融中心店開業；官宣合適的代言人或合作伙伴開始瘋狂發折扣券，同年11月4日，官宣與阿根廷國家足球隊合作，并開始在試營業期間9.9元一杯；開店擴張，同年12月10日，庫迪官宣一個多月的成績：31座城市，57家門店。而后，按下加速鍵：開店、聯名、營銷、明星代言。近期，庫迪的重心從開店、價格戰逐漸轉向新的階段：1億美元成立供應鏈公司，與五常大米聯名合作，推出簡餐，開始第二品牌“茶貓”。

陸正耀所帶領的庫迪團隊，大多來自瑞幸，他們經歷了瑞幸早期的運營發展階段，他們不止了解產品、模式、營銷、門店擴張等情況，甚至連公眾號標題、內容轉載等各種細節都非常熟悉。

但他們熟悉的是“爆雷”前的瑞幸模式——他們并沒有參與如何讓瑞幸安全著陸。“瑞幸造假”風波后，不少小鹿茶門店改名“瑞幸”，零食自動量販機項目不了了之。每次離場或者成功，陸正耀在回來時，都會迭代他的數學模型——希望陸正耀，突破這1%。

參考來源：

[1] 焦麗莎，《狼性團隊開始培養“獅性”，陸正耀的商業邏輯可以用數字計算》，2016年6月，中國企業家雜志

[2] 李翔，《“反互聯網”大亨陸正耀》，2016年12月，鳳凰網科技

[3] 朱凱麟，《庫迪咖啡的極限游戲》，2023年12月，晚點

[4] 彭梁潔，《瑞幸所說的“戰略性虧損”到底是什么意思？》，2019年6月，商業人物

[5] 閻俠，《對話庫迪咖啡李穎波：單杯咖啡規模化成本不足9元，沒有低價營銷》，2023年5月，新京報