文|BT財(cái)經(jīng)數(shù)據(jù)通 大海
有一百多年歷史的日企東芝轟然倒塌。
日本東芝公司10月12日宣布，該公司股票將于12月20日從東京證券交易所退市。今年9月21日，東芝對(duì)外宣布，以日本國(guó)內(nèi)基金“日本產(chǎn)業(yè)合作伙伴”為主的財(cái)團(tuán)完成對(duì)東芝的要約收購(gòu)。
9月25日，標(biāo)普全球評(píng)級(jí)宣布，將東芝的長(zhǎng)期評(píng)級(jí)下調(diào)兩級(jí)，至“BB-”。四天前的9月21日，東芝發(fā)表聲明稱，以日本國(guó)內(nèi)基金“日本產(chǎn)業(yè)合作伙伴”為主的財(cái)團(tuán)已從東芝股東手中募集到78.65%的股份。從9月27日起，該財(cái)團(tuán)正式成為東芝母公司及其最大股東。
上市了74年的東芝摘牌退市。在標(biāo)普看來(lái)，東芝可能有義務(wù)償還該財(cái)團(tuán)通過(guò)貸款籌集到的收購(gòu)資金，這將大大惡化東芝的財(cái)務(wù)狀況。近150年的基業(yè)，如今轟然倒塌，令人唏噓，這個(gè)百年巨頭究竟為何會(huì)淪落到今天的下場(chǎng)？
早就搖搖欲墜
東芝，東芝，新時(shí)代的東芝。
在20世紀(jì)80年代，東芝的廣告詞在中國(guó)廣受歡迎。當(dāng)時(shí)，東芝彩電、東芝洗衣機(jī)和東芝電冰箱被大多數(shù)家庭視為重要的“三大件”。
實(shí)際上，在東芝一百多年的歷史中，該公司已成功創(chuàng)造了許多“第一”。例如，日本第一個(gè)燈泡、第一臺(tái)洗衣機(jī)、第一臺(tái)冰箱、第一臺(tái)電視機(jī)以及第一臺(tái)電飯煲均源自東芝。此外，全球第一臺(tái)筆記本電腦也由東芝研發(fā)，并連續(xù)7年保持世界第一的市場(chǎng)份額。
而對(duì)東芝而言，1985年是企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的關(guān)鍵一年，當(dāng)時(shí)日本企業(yè)用“質(zhì)量相同卻價(jià)格永遠(yuǎn)低10%”的策略碾壓同類美國(guó)產(chǎn)品，美國(guó)開始高舉制裁大棒揮向東芝，沒(méi)錯(cuò)，現(xiàn)在美國(guó)對(duì)華為所用的套路，在30多年前已經(jīng)在東芝身上用過(guò)一次，說(shuō)白了，東芝同樣是另一場(chǎng)貿(mào)易摩擦的受害者。
最近幾年，東芝集團(tuán)陷入了嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，不僅多次傳出財(cái)務(wù)造假丑聞，還大幅裁員、出售資產(chǎn)等。
2008年?yáng)|芝被指持續(xù)地做假賬，讓企業(yè)憑空多出了1518億日元的利潤(rùn)。連續(xù)三任社長(zhǎng)因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題被迫辭職。這兩年，東芝一直在裁員和破產(chǎn)的邊緣試探，對(duì)于旗下持續(xù)虧損的業(yè)務(wù)也只能“忍痛割肉”。
財(cái)務(wù)造假事件后，為了補(bǔ)上多年來(lái)的虧空，東芝不得不開啟大甩賣。
東芝公司已以150億英鎊的金額出售了其在英國(guó)的核電資產(chǎn)，并于2018年1月以46億美元的價(jià)格出售了旗下的西屋電氣。此外，該公司還計(jì)劃將其在美國(guó)的液化天然氣（LNG）業(yè)務(wù)出售給中國(guó)新奧能源。至于旗下的家用電器業(yè)務(wù)，已出售給中國(guó)的美的集團(tuán)。
截至目前，龐大的東芝集團(tuán)僅保留了能源、數(shù)字解決方案、零售及打印、建筑、公共服務(wù)、電子設(shè)備及存儲(chǔ)等六大業(yè)務(wù)。凈銷售額相比財(cái)務(wù)造假前的巔峰時(shí)期已大幅減少。
早在2017年，東京證券交易所已經(jīng)將東芝放入相當(dāng)于中國(guó)股市中ST的“特定注意銘柄”中，表明該企業(yè)隨時(shí)有可能退市，東芝還在2017年引入外部資金，增資6000億日元，以避免退市。然而，此舉并未根本解決問(wèn)題，東芝依然面臨財(cái)務(wù)困境。
造成致命一擊的是東芝財(cái)務(wù)造假問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)狀況不佳的東芝，為了維持賬面上的繁榮，走上了財(cái)務(wù)造假的不歸路。就這樣短短十年時(shí)間里，曾經(jīng)的巨頭東芝已經(jīng)急劇走向瓦解。
有觀點(diǎn)指出，東芝垮塌原因是涉足的領(lǐng)域過(guò)多，導(dǎo)致資源分散，難以形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。其次，東芝集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面存在嚴(yán)重問(wèn)題，如財(cái)務(wù)造假、投資失敗等，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)大幅縮水。最重要的是，東芝集團(tuán)在市場(chǎng)環(huán)境變化中未能及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，錯(cuò)失了發(fā)展機(jī)遇。
一次次錯(cuò)失轉(zhuǎn)型良機(jī)
在當(dāng)今全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，企業(yè)轉(zhuǎn)型已成為關(guān)乎企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。然而，有些企業(yè)在面臨轉(zhuǎn)型機(jī)遇時(shí)，卻一再錯(cuò)失良機(jī)。其中，日本東芝公司便是典型的例子。
在東芝試圖改變的路上有過(guò)多次轉(zhuǎn)型，但很可惜都失敗了。曾經(jīng)東芝在全球十大半導(dǎo)體廠商中，位居第二，僅次于NEC（日本電氣），股價(jià)一度達(dá)到歷史高點(diǎn)1500日元左右。原本有望大放異彩的閃存業(yè)務(wù)，也因?yàn)闁|芝管理層縮減了對(duì)半導(dǎo)體的投入而落后于三星。
消費(fèi)電子業(yè)務(wù)更不用說(shuō)，來(lái)自中國(guó)廠商的壓力已經(jīng)讓東芝無(wú)法應(yīng)對(duì)。隨后東芝管理層選擇在核電業(yè)務(wù)上孤注一擲，這場(chǎng)以3倍價(jià)格達(dá)成的交易，直接讓東芝陷入深淵。
在20世紀(jì)90年代，隨著科技的快速發(fā)展，數(shù)字化浪潮席卷全球。東芝在當(dāng)時(shí)擁有領(lǐng)先的技術(shù)和市場(chǎng)份額，但在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中卻反應(yīng)遲緩。盡管公司內(nèi)部許多員工都意識(shí)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性，但高層管理者對(duì)這種趨勢(shì)的認(rèn)知不足，導(dǎo)致東芝在數(shù)字媒體領(lǐng)域的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)其他公司在數(shù)字電視、液晶面板等領(lǐng)域取得顯著成果時(shí)，東芝卻因?yàn)楸Ｊ氐墓芾頉Q策而錯(cuò)失了這一重要機(jī)遇。
這還不是東芝錯(cuò)失的唯一一次轉(zhuǎn)型機(jī)遇。進(jìn)入21世紀(jì)，全球能源危機(jī)和環(huán)境問(wèn)題日益嚴(yán)重，清潔能源成為全球關(guān)注的焦點(diǎn)。東芝在核能領(lǐng)域擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，但在清潔能源領(lǐng)域的投資卻相對(duì)較少。盡管公司內(nèi)部有許多員工提議加大對(duì)清潔能源技術(shù)的研發(fā)和投資，但高層管理者并未引起重視。結(jié)果，當(dāng)全球清潔能源市場(chǎng)迅速發(fā)展時(shí)，東芝在核能領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)逐漸失去，錯(cuò)失了清潔能源市場(chǎng)的巨大機(jī)遇。
東芝第三次錯(cuò)失轉(zhuǎn)型機(jī)遇是人工智能熱潮。
近年來(lái)，隨著人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)快速發(fā)展，智能化成為全球企業(yè)轉(zhuǎn)型的主要趨勢(shì)。然而，東芝在智能化轉(zhuǎn)型方面的步伐依然緩慢。盡管公司內(nèi)部在智能化技術(shù)研發(fā)方面取得了一些進(jìn)展，但在產(chǎn)品應(yīng)用和推廣方面缺乏力度。
此外，東芝在組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化方面也存在問(wèn)題，阻礙了智能化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。結(jié)果，當(dāng)其他企業(yè)紛紛實(shí)現(xiàn)智能化轉(zhuǎn)型并獲得顯著效益時(shí)，東芝再次錯(cuò)失了這一重要機(jī)遇。
值得注意的是，東芝面臨的問(wèn)題在日本企業(yè)中非常有代表性。有觀點(diǎn)指出，日企擅長(zhǎng)硬件制造，軟件技術(shù)則處于弱勢(shì)，這也導(dǎo)致許多日本巨頭在全球數(shù)字革命中陷入逆境。
日立CEO中西宏明曾對(duì)媒體表示：“數(shù)字化技術(shù)改變了一切，在電視行業(yè)只要一片芯片就可以生產(chǎn)一臺(tái)高質(zhì)量的電視。這就意味著來(lái)自韓國(guó)和中國(guó)的新公司擁有了優(yōu)勢(shì)。”
業(yè)內(nèi)人士指出，日本企業(yè)在制造工藝和質(zhì)量控制方面，以及在流程管理方面的嚴(yán)格規(guī)定，通常具有高度的專業(yè)知識(shí)和能力。然而，在當(dāng)前環(huán)境中，消費(fèi)電子產(chǎn)品的制造門檻降低，導(dǎo)致市場(chǎng)上存在過(guò)剩的成熟生產(chǎn)能力，同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)也帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。這些因素正在削弱日本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，并使他們?cè)谀承┓矫骘@得有些冗余。因此，無(wú)論在家電領(lǐng)域還是消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域，日本企業(yè)的全球市場(chǎng)份額正在逐漸下滑。
在這樣的背景下，日本企業(yè)不得不紛紛尋求轉(zhuǎn)型自救。日立公司的轉(zhuǎn)型就是一個(gè)典型的案例。日立公司在2010年面臨巨大的財(cái)務(wù)虧損，中西宏明接任日立公司首席執(zhí)行官，決定實(shí)施重組。關(guān)閉或剝離了一部分虧損的業(yè)務(wù)，其中大部分為消費(fèi)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)，并轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⒂谥毓I(yè)制造領(lǐng)域，例如核電站和高速鐵路等。
中西宏明當(dāng)時(shí)認(rèn)為消費(fèi)電子行業(yè)發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變革，日立公司無(wú)法適應(yīng)這種變化，因此選擇回歸到日立公司具有比較優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。此外，發(fā)展中國(guó)家對(duì)于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)仍有大量的需求，這迫使日立公司不得不做出改變。
但是像日立這樣轉(zhuǎn)型成功的日企并不多，多次的轉(zhuǎn)型失敗已經(jīng)把東芝拖入了萬(wàn)劫不復(fù)的泥潭，更重要的是，連續(xù)多屆東芝管理層都缺少戰(zhàn)略眼光和方向，這才將曾經(jīng)的“日本之光”拖成如今這副模樣。
東芝一次次錯(cuò)失轉(zhuǎn)型機(jī)遇的原因除了高層管理者對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的認(rèn)知不足，導(dǎo)致企業(yè)決策遲緩?fù)?；還有日本企業(yè)內(nèi)部體制和文化的限制，阻礙了轉(zhuǎn)型進(jìn)程。東芝的問(wèn)題也代表了日本企業(yè)目前的困境。